Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

Главная  /  АРХИВ РЕАЛИЗОВАННЫХ ПРОЕКТОВ  /  Выдержки из отчета по результатам экспресс-аудита деятельности

Выдержки из отчета по результатам экспресс-аудита

Выдержки из отчета по результатам экспресс-аудита деятельности предприятия из архива агентства D&Dг

Цель аудита: провести SWOT анализ и дать рекомендации относительно стратегии развития компании

Компания: оптовая торговля цементом в нескольких областях Украины

Проблема: отсутствие стратегии развития в условиях сильной ценовой конкуренции

Проводила аудит группа в составе 3 человек: консультант по стратегическому маркетингу, консультант по HR, консультант по стратегическому управлению

 

Выдержка из SWOT анализа

Сильные стороны Слабые стороны

1.Один из крупных региональных лидеров по крупнооптовым поставкам цемента

2.Представленность в нескольких регионах Украины

3.Своя линия по фасовке цемента под собственным брендом

4.Относительно низкие затраты ввиду компактной оргструктуры

5....

6...

7...

8...

1.Небольшой ассортимент предлагаемой продукции

2.Очень слабые системы продаж

3.Практически отсутствующий маркетинг

4.Слабый собственный бренд цемента

5.Зависимость от небольшого количества крупных клиентов

6....

7....

8...

9....

Возможности Угрозы

1.Отстройка от конкурентов системой зонтичных брендов

2.Значительно увеличить клиентскую базу за счет дифференциации и специализации

3.Занять прочные позиции в нишевых сегментах рынка

4....

5....

7...

8...

1.Низкие барьеры входа (4000$) приводят к постоянной высокой вероятности появления новых конкурентов

2.Уменьшение количества клиентов

3.Падение прибыли вследствие ценовой конкуренции

4....

5....

6....

7....

Выдержка из продуктового анализа

.... Продуктовый ассортимент компании очень узкий. Якорный продукт цемент продается в большей доле крупными партиями, как результат ограниченность крупнооптовых клиентов и зависимость от них, а также более низкая торговая наценка. Отсутствует дифференциация продукта, что приводит к еще большему понижению торговой наценки в результате ценовых воен. Из положительных сторон – высокая оборачиваемость оборотных средств, низкие складские остатки, хорошие позиции перед заводами-производителями цемента. Развитие продаж профнастила тормозит ограниченная клиентская база и неразвитая система логистики, а также отсутствие дифференциации продукта, что приводит к понижению рентабельности в результате ценовых воен. Все продукты компании имеют относительно небольшую рентабельность, низкую долю рынка при отсутствии или минимальном темпе роста рынка. Отсутствие товарных групп из зон «звезды» и «дойные коровы» опасно сокращением прибыли в среднесрочной перспективе.....

Выдержка из анализа системы мотивации

.... Уровень мотивации менеджеров низкий, особенно в Киеве он приближается к нулю. Система мотивации не выполняет своей функции. Ошибки системы мотивации: - система мотивации привязана к плану, который устанавливается «вручную», такой себе «сыр на веревочке», как только менеджер выполняет план, его сразу же поднимают. Менеджер не заинтересован перевыполнять план, так как в случае перевыполнения, его сразу же повысят, и чтобы ему заработать туже заработную плату, продавать необходимо больше, а продавать значит работать. Он заинтересован, чтобы план был как можно меньше, тогда ему проще заработать свою з/п.;
- отсутствие годового плана в условиях привязки мотивации к выполнению плана приводит к немедленному повышению плановых показателей для менеджеров в случае выполнения/перевыполнения плана;
- привязка начисления % премий к обороту, а не торговой прибыли приводит к заинтересованности менеджера продать за любую цену и его не интересует;
– заработала компания что-то или нет. Отсюда, все продажи сводятся не к работе с клиентом, а к выбиванию низких цен у руководителя; - отсутствие реальной возможности зарабатывать выше среднеотраслевой з/п по своей должности в своей отрасли;
- отсутствие формализованной системы поощрений и наказаний; - отсутствуют стимулы у менеджеров к повышению своего профессионализма;
- отсутствуют стимулы к взаимозаменяемости между менеджерами и ответственности за совокупный результат всего отдела продаж.
В результате опроса, никто из менеджеров не продемонстрировал приемлемый уровень профессионализма. У менеджеров отсутствуют профессиональные навыки и технологии продаж Управленческие компетенции руководителей филиалов Киева и Сум ниже среднего. С уверенностью можно предположить, что все знания, умения и навыки менеджеров и их руководителей ограничены только их предыдущем опытом, которые они будут повторять из года в год. При отсутствии внешнего воздействия, профессиональный рост будет отсутствовать.

Выдержка из анализа бизнес-процессов

.... Бизнес-процессы упрощенные, не формализованы, сложились исторически. Отсутствует плановость и системность в работе. Контроль работы со стороны руководителя – ручной, точечный. Отсутствуют четкие границы зон ответственности, функциональных обязанностей и полномочий. Управление – ручное. Присутствует классический семейный тип организации работы. В следствии малого размера филиалов, данный тип организации относительно эффективный. При возможном дальнейшем росте филиалов пропорционально будут увеличиваться проблемы управления - кризис роста.

Выдержка из анализа работы отделов продаж

.... «Фотография рабочего дня менеджера» поставила вопрос – чем занимаются менеджеры? Несколько звонков в день к клиентам, конкурентам и по вопросам логистики займут совокупно максимум 1 час рабочего времени в день. На что они тратят остальные 7 часов времени объяснить никто не смог, включая руководителя. В Харькове менеджеры еще выезжают в однодневные командировки к клиентам, но чем они там занимаются, ведь прироста клиентской базы нет. Отсутствует системное формализованное планирование и отчетность, контроль работы и ответственность за результаты. Эффективность работы служб сбыта очень низкая. Размеры клиентских баз маленькие, идет процесс постоянного приобретения /потери клиентов, что указывает на отсутствие лояльности клиентов и дифференциации компании в глазах клиента.

Выдержки из рекомендаций относительно стратегии развития компании

·         конкурентная стратегия В условиях усиления конкуренции, когда компания и ее конкуренты ничем, в глазах своих клиентов, между собой не отличаются по причине одинаковых предлагаемых продуктов, цен и условий, единой верной стратегией компании должна стать Стратегия дифференциации - качественных отличий от своих конкурентов. Чем должна отличаться компания от своих конкурентов:
1. Своим брендом по категории соотношения цена / качество.
2. Своими особыми тесными партнерскими отношениями с клиентами.
3. Иметь лучший сервис и логистику чем у конкурентов.
4. Иметь преимущество в операционной эффективности - принимать и реализовывать более качественные и правильные управленческие решения, иметь более эффективные бизнес-процессы и процедуры.
5. В компании должны работать лучшие сотрудники.

·         стратегия позиционирования Стратегия позиционирования должна предусматривать перекрытия компанией своими зонтичными брендами всей линейки товарного предложения для клиента – на любое предложение конкурентов у компании есть свое предложение в ответ. (Например, если конкурент предлагает низкую цену – у компании есть свой «бюджетный» бренд с низкой ценой.) Тем самым, компания сможет предложить продукт от бюджетного до элитного, закрыв все рыночные ниши в категории цена / качество для конкурентов. 

·         стратегия охвата базового рынка   Охват базового рынка необходимо осуществить через расширение ассортимента смежными товарными группами. Это позволит:
- уменьшить  стоимость логистики на единицу продукции, так как все затраты на доставку будут перераспределяться на весь ассортимент;
- позволит более успешно конкурировать ценой за счет уменьшение затрат на логистику для клиента;
- позволит доставлять продукцию меньшими партиями;
- позволит доставлять на большие расстояния;
- позволит расширить предлагаемый ассортимент, что более привлекательно для клиентов;
Совокупно, это позволит значительно расширить базу потенциальных клиентов и охватить весь целевой рынок.

·         стратегия роста   Предлагается несколько вариантов стратегии роста использовать одновременно:
1. Стратегия интеграции – объединение или поглощение конкурентов или клиентов.
2. Стратегия франчайзинговой сети – тесное сотрудничество под вывеской компании.
3. Стратегия консигнации - распределение продукции на основе договора консигнации.
4. Открытие собственной региональной сети небольших складов-магазинов рядом с самым сильным конкурентом и использовать его уже давно сформированный поток клиентов (дверь в дверь).
5. Стать лучшим оптовым поставщиком в своем сегменте для своих целевых клиентов.
Особо упрямых клиентов, необходимо шантажировать угрозой открытия собственного магазина рядом с ним. За счет эффекта масштаба и ценового демпинга, компания может быстро принудить клиента к сотрудничеству. Обычно достаточно подробно разъяснить клиенту, сколько он от этого потеряет и сколько выиграет от сотрудничества с компанией.

·         маркетинговая стратегия   В условиях ограниченности финансовых ресурсов, предлагается использовать стратегию вирусного маркетинга, который обладает широким набором средств и способов рекламы, которые не требуют наличия значительных бюджетов или позволяют обходиться без бюджета вообще.
Инструменты вирусного маркетинга: - сайт компании;
- сервисы социальных закладок;
- сервисы обмена статьями;
- Wikipedia - замечательный ресурс для продвижения компании;
- блог компании; - бесплатные объявления в прессе и сети;
- публикация статей и новостей в прессе и сети;
- организация бесплатных промо-акций;
- корпоративная электронная PDF газета;
- видео-online консультации;
- использовать прямые продажи для рекламы и PR;
- Event - организация или участие в тематических массовых мероприятиях;
- присутствие фирменного стиля.

Выдержки из плана реализации

Ø Провести ребрендинг бренда компании.
Ø Под основным брендом ввести зонтичные бренды.
Ø Рассмотреть возможность вывода на рынок продукции с какими-либо изменениями для усиление отличий и затруднения ценового сравнения с конкурентами. (Например мешки с цементом по 20 кг, цена за мешок стает более привлекательней, или меняем марку цемента регистрируя собственное ТУ).
Ø Провести исследования и расширить ассортимент продаваемой продукции.
Ø Выстроить систему логистики для охвата всего целевого рынка.
Ø Размещать заказы на производство продукции на других предприятиях под своими зонтичными брендами.
Ø Обеспечить постоянное наличие продукции, отсутствие дефицита.
Ø Открывать собственные небольшие склады-магазины в регионах с слабой клиентской базой и небольшими продажами.
Ø Разработать и внедрить официальную программу лояльности для клиентов, основанную на бонусной накопительной системе или скрытую от клиента систему откатов для его продавцов или закупщиков.
Ø Реализовывать маркетинговую стратегию компании. Реконструировать сайт компании, ввести систему интернет-магазина, заняться SEO продвижением сайта, открыть блог на сайте.
Ø При необходимости разработать систему франчайзинга, которая включает рекламную поддержку, обучение персонала, помощь в продажах.
Ø Изменить модель продаж – работа в паре или тройке, один в офисе работает по текущим заказам на телефоне, второй работает на выезде с клиентами, ищет новых клиентов, поддерживает отношения и решает проблемы с работающими или потерянными клиентами.
Ø Все задачи по закупкам, кроме стратегических договоренностей, передать менеджеру по закупкам. Постоянный мониторинг и поиск новых поставщиков, анализ ассортимента, мониторинг цен.
Ø Прописать четкие должностные инструкции для сотрудников с указанием функциональных обязанностей, зон ответственности, полномочий, правил взаимодействий с другими сотрудниками или службами компании. Ø Внедрить единую систему планирования и отчетности работы сотрудников. Установить правила постановки задач, контроль их исполнения и обжалования решений руководителя.
Ø Внедрить систему обратной связи со стороны клиентов. Телефоны руководителей, горячая линия, личные встречи руководителя с клиентами, визиты «тайного покупателя».
Ø Внедрить новую систему мотивации для менеджеров и руководителей. Базисные положения новой системы должны включать: o   - дифференцированная ставка зависит от результатов аттестации сотрудника, которая проводится раз в 6 месяцев; o   - прогрессирующий процент премиальных начисляется от результатов продаж (чем больше продал, тем выше процент начисления и наоборот); o   - процент премиальных насчитывается не с оборота, а с маржинального дохода (с суммы, которую заработал менеджер для компании); o   - переход от прямой привязки к плану к косвенной через тарифную сетку, план становится индикативным и годовым; o   - вводится система фокусных задач; o   - вводится система поощрений и наказаний; o   - вводится доплата за стаж, стимулирующая привязанность к компании.
Ø Внедрить систему аттестации для сотрудников.
Ø Внедрить программу обучения для сотрудников.
Ø Сформировать базу резюме потенциальных менеджеров для реализации «принципа +1» и «слабого звена».