Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Управление стоимостью компании: плюсы и минусы

Управление стоимостью компании: плюсы и минусы

« Назад

20.02.2011 05:30

Каким компаниям нужно управлять стоимостью

Концепция управления стоимостью появилась в странах с развитым фондовым рынком и в тех компаниях, стоимость которых ежедневно оценивается этим рынком. Существует точка зрения, согласно которой фондовый рынок немного искажает реальную цену компании, потому что стоимость акций формируется с учетом мнений аналитиков и других людей, не всегда адекватно понимающих ситуацию в бизнесе. Считается также, что американская система, которая ориентируется даже не на годовую, а на квартальную публикацию данных по прибыли, противоречит долгосрочным интересам компании. Менеджмент, вместо того чтобы думать о долгосрочных проектах и инициативах внутри бизнеса, стремится показать квартальную прибыль1. Поэтому стоимость — более адекватный показатель успешности.

Прибыль компании показывает эффективность ее работы в текущий период. А стоимость отражает не только сегодняшний день, но и связанные с компанией ожидания, оценку ее способности генерировать прибыль в будущем. С этой точки зрения точнее отражает долгосрочные перспективы бизнеса компании именно стоимость. В этом ее преимущество.

Но для российских руководителей важно понимать, что концепция управления стоимостью возникла в связи с фондовым рынком. Если компания ставит для себя серьезные цели на долгосрочную перспективу и ей для этого требуется внешний капитал (то есть она планирует выйти на IPO или привлечь частных инвесторов), Генеральному Директору такой компании необходимо научиться думать в терминах стоимости и эффективно управлять ею.

В России стоимостный подход активно внедрялся в основном крупными компаниями, такими как «Русал», «Калина», «Нижфарм». Так, например, компания «Нижфарм» подготовилась к IPO, но не вышла на фондовый рынок. Вместо этого владельцы продали компанию. В принципе, в компании было достаточно денег для развития и стояла задача не столько привлечения дополнительных финансовых ресурсов, сколько реальной оценки стоимости бизнеса. Когда есть такая оценка, все привязанные к ней механизмы мотивации начинают работать. Похожей логикой руководствовались в концерне «Калина», с той разницей, что компания и подготовилась, и успешно разместила в 2004 году свои акции на ММВБ; это обеспечило ей рост капитализации и снижение ставок кредитования.

С другой стороны, если компания не ставит перед собой задач подготовиться к IPO или к продаже, управление стоимостью может быть ей совершенно не нужно. Многие Генеральные Директора, которые начинают думать об управлении стоимостью, делают это под влиянием моды. Они внедряют эту технологию, в то время как им нужно просто наращивать объемы продаж или ориентироваться на прибыль как главный показатель. Стоимость в закрытой компании, акции которой не котируются на бирже, — это виртуальное расчетное понятие. Можно, конечно, привязывать к ней ключевые показатели деятельности, мотивацию и т. д., но прибыль — более понятный показатель с точки зрения принятия текущих решений. Конечно, управлять стоимостью — это полезно. Но возникает вопрос своевременности. В нашей стране много примеров внедрения системы ключевых показателей эффективности (KPI), которые не работают, потому что компании не сумели привязать ключевые показатели к мотивации. Считается, что появление в компании автоматизированной системы управления (например, ERP-системы) тут же увеличивает стоимость компании. Вместе с тем известно, что внедрение автоматизированных систем в 90% случаев неэффективно, поскольку бессмысленно автоматизировать хаос.

Думать о стоимости нужно. Но принять решение об управлении стоимостью невозможно без анализа ситуации в компании, без учета ее размеров и стратегии. Если владелец хочет продать компанию или привлечь внешний капитал, то чем раньше он займется внедрением стоимостного управления, тем лучше.

Говорит Генеральный Директор
Илья Пантелеев | Генеральный Директор «АНД Проджект», Москва

На мой взгляд, даже если компания в ближайшем будущем не собирается выводить свои акции в свободное обращение, оценкой и управлением стоимостью бизнеса заниматься стоит, поскольку стоимость (пусть даже оценочная, а не определенная свободным рынком) — один из ключевых показателей деятельности компании в целом.

Как внедрить управление стоимостью

Если Вы решили внедрить в компании управление стоимостью, Вам предстоит совершить несколько последовательных шагов.

Этап 1. Определение стратегии и ключевых факторов роста

Вам нужно понять, за счет каких действий на рынке компания будет увеличивать стоимость. Каждый видит рост стоимости по-своему. Одни компании повышают ее, достигая оборота в несколько миллиардов, хотя прибыль у них низкая. А другие в первую очередь заботятся о прибыльности. Так, для компании «Евросеть» факторами стоимости будут доля рынка, объем продаж, перспективы развития… По мнению менеджмента компании, нужно захватить лидерство на рынке, а потом заняться повышением эффективности (о способах повышения эффективности см. в статье «Как оценивать эффективность работы компании»), и конкуренты, сколь бы эффективными они ни были, уже не смогут пробиться на этот рынок. Для «Евросети» главное — быстро вырасти, остальное для них вторично.

Другой пример — компания «Связной». У нее иная стратегия: мы не так быстро растем, но растем эффективно. У нас оптимальное соотношение собственного и заемного капитала, своевременно открываются магазины, низкая текучесть персонала. Это наши приоритеты: расти быстро, но так, чтобы мы могли грамотно решать возникающие проблемы.

На мой взгляд, стандартного набора показателей, отражающих стоимость предприятия, не существует. Большинство компаний (примерно 90%) следят за финансовыми показателями: прибылью, соотношением заемного и собственного капитала, оборачиваемостью активов, рентабельностью, ликвидностью и т. п. Но для разных компаний приоритетными становятся разные показатели. К примеру, для очень быстро развивающихся торговых сетей, таких как «Пятерочка», «Евросеть» и «Эльдорадо», очевидно, менее значим показатель соотношения собственного и заемного капитала, потому что их приоритет — быстро-быстро вырасти. Для какой-то иной фирмы наиболее значима прибыль на квадратный метр, или выработка на рабочего в смену, или расход топлива на километр пробега. Не может быть универсальных показателей. Самое главное — понять, каковы ключевые факторы роста именно для Вашей компании.

При внедрении зарубежных управленческих технологий нужно учитывать, что большинство из них рождены в бизнес-школах для мультинациональных корпораций, минимальный оборот которых начинается с 10 млрд долларов. Когда мы говорим о российских компаниях, то, безусловно, более важными могут оказаться иные показатели. Не всегда нужно ориентироваться на западные стандарты, не обязательно считать показатель EVA и ему подобные.

Что такое управление стоимостью компании

Концепция управления стоимостью компаний (англ. value based management, VBM) появилась в середине 1980-х годов в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента должны оцениваться с точки зрения их влияния на рыночную стоимость предприятия. В первую очередь это делается в интересах инвесторов. Кроме того, собственникам компании полезно знать, сколько стоит их бизнес, чтобы понять, продолжать ли им заниматься.

Стоимость компании определяется как совокупный поток всех выгод, которые могут извлечь ее собственники2. Эти выигрыши количественно выражаются в виде потоков свободных денежных средств (англ. free cash flows), то есть потоков ликвидных ресурсов, которые остаются в компании после осуществления всех операций, необходимых для реализации ее стратегии в определенном году. К факторам, влияющим на стоимость, относятся темпы роста продаж, рентабельность продаж, ставка налога на прибыль, коэффициент инвестиций в оборотный капитал, коэффициент инвестиций в долгосрочный капитал, продолжительность горизонта прогнозирования, а также затраты на привлечение капитала.

Этап 2. Создание системы сбора, мониторинга, контроля ключевых показателей

Система мониторинга ключевых показателей отнюдь не обязательно означает автоматизацию. Должны внедряться те инструменты, к использованию которых компания готова. Если нет сбора и учета первичной информации, анализа необходимых показателей, надо сначала наладить эти базовые процессы и только после этого приступать к автоматизации.

Этап 3. Создание системы мотивации, ориентированной на управление стоимостью

Мотивация менеджмента, в том числе и бонус Генерального Директора, должна согласовываться с приоритетными задачами компании. В конце 1990-х — начале 2000-х годов для большинства компаний приоритетом был рост бизнеса. Многие собственники понимали, что главное — это не прибыль, а рост продаж. Потом был период, когда все начали заниматься эффективностью, прибыльностью. Рост продаж стал менее актуальной задачей. В соответствии с этими приоритетами выстраивалась и система мотивации.

При создании системы мотивации важно увязывать между собой долгосрочные и краткосрочные перспективы. Самый полезный для меня вывод из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»3 — гениальность союза «и». Великие компании не противопоставляют прибыль и стоимость. Они делают и то, и другое. Успешно управляют стоимостью те компании, которым удается найти баланс между краткосрочными и долгосрочными перспективами, между ростом продаж и ростом эффективности.

Как руководитель консалтинговой компании я должен ставить перед своими сотрудниками задачу обучаться, повышать квалификацию. Но если я стану поощрять только это, они будут без конца ездить на конференции, семинары и читать статьи. А кому вести проекты? Решать текущие задачи? Должен быть баланс: и то, и другое. Но должен быть и фокус: что главное? Нужны приоритеты. Например, задача увеличить продажи обычно входит в противоречие с задачей снижения издержек. Нужно делать и то, и другое, но что-то должно быть главным.

Опасности внедрения стоимостного управления

«Дальнозоркость»

Одна из опасностей управления стоимостью в том, что, увлекаясь долгосрочными перспективами, рискуешь не увидеть текущих тенденций, упустить какой-то внезапно выпавший счастливый шанс. Внедрение любой управленческой системы требует больших и серьезных усилий и происходит не cлишком быстро. Я не противник стоимостного мышления, но всему свое время. Может быть, у компании есть какие-то более важные задачи, например, выход в новый регион4, а не внедрение стоимостного управления.

Рассказывает практик
Андрей Голышкин | Вице-президент по финансам компании OCS, Москва

Справка

Компания OCS — дистрибьютор компьютерной техники. Основана в марте 1994 года, в настоящий момент в ней работают более 900 сотрудников. С 2003 года входит в cостав IT-холдинга «Национальная компьютерная корпорация» (ОАО «НКК»). Число компаний-партнеров OCS составляет около 4000.

В данный момент мы не стремимся к увеличению стоимости предприятия. Более того, мы считаем, что на определенных этапах наращивание стоимости компании и ее развитие — это задачи, противоречащие друг другу или даже взаимоисключающие. Можно нарастить капитализацию в локальном периоде и потерять динамику и перспективу роста. Мы сконцентрированы на развитии, на построении долгосрочного бизнеса, и для нас это более важно, чем текущие показатели стоимости компании. Под развитием мы понимаем не только рост объема реализации и доли рынка, но и разнообразие финансовых и других услуг, сервисов, сопровождающих наше взаимодействие с партнерами.

Создание «неживой» конструкции

Говоря о стоимости предприятия, мы начинаем раскладывать ее на составляющие, от которых она зависит. Показателей становится очень много. Так много, что человек не может одновременно их охватить. Я не раз видел описания таких моделей: наша цель — увеличение стоимости; стоимость — это дисконтированный чистый денежный поток, поступления минус платежи. Далее все это дробится на еще более мелкие показатели: затраты, издержки и т. д. Как с этим работать? Как управлять компанией на основе такой массы разношерстных данных? Нужно четко выделять набор главных показателей, влияющих на стоимость Вашей компании, и на их основе строить управление.

Внедрение раз и навсегда

Третья опасность — относиться к системе управления стоимостью как к некой «незыблемой» технологии. В чем привлекательность этой управленческой модели для собственника? Ему говорят: «приборная панель», «ключевые показатели». Многие собственники думают: мы один раз создадим жесткую конструкцию, которая будет работать. Потом можно ничего не делать, а только следить за разноцветными огоньками на панели.

Но в бизнесе приоритетные задачи все время меняются. Сегодня мы наращиваем продажи, завтра — повышаем эффективность, послезавтра — внедряем автоматизированную систему учета. Периодически, лучше раз в год, система должна пересматриваться. Но чем глубже и полнее первоначальный анализ (да если к нему еще что-то привязывается — структура, регламент, показатели, мотивация), тем сложнее потом такие результаты пересматривать. Это важная проблема.

Комментарий

Практический опыт внедрения системы управления стоимостью на промышленном предприятии

Сергей Бровцев | Заместитель Генерального Директора ООО «Инвестиционная компания «Витус», Пермь

Справка

Инвестиционная компания «Витус» существует с 1992 года. Входит в 25 крупнейших российских инвестиционных компаний. По итогам регионального конкурса «Элита фондового рынка», проводимого Национальной ассоциацией участников фондового рынка (НАУФОР), «Витус» второй год подряд завоевывает звание «Лучшая компания года».

В 2002 году наша компания стала основным акционером на Краснокамском заводе металлических сеток (КЗМС).

Для нас как акционеров главным показателем эффективности управления собственностью является рост рыночной стоимости предприятия. Поэтому на сегодняшний день внедрение системы управления стоимостью — первостепенная задача, которую мы решаем совместно с менеджментом КЗМС. Это достаточно продолжительный процесс, но многое на предприятии уже сделано. Освоены, например, базовые процедуры, и в первую очередь — регулярная финансовая диагностика. Мы используем автоматизированную систему Audit Expert, которая позволяет провести анализ текущего финансового состояния, опираясь на 20 финансовых показателей, характеризующих ликвидность, платежеспособность, рентабельность и деловую активность предприятия, оценить динамику изменений показателей, а также построить прогноз на ближайший период. Определены основные факторы, которые оказывают влияние на стоимость: макроэкономическая ситуация, состояние отрасли, производственных мощностей, сбытовая политика компании и др. Выстроена система показателей, воздействуя на которые можно влиять на стоимость компании. Показатели утверждаются для каждого подразделения, и оно отвечает за количественные и качественные результаты своей работы.

Система управления стоимостью позволяет увеличить и информационную прозрачность предприятия. Результаты внедрения системы не только улучшают финансовое состояние компании, но и влияют на ее имидж в глазах акционеров и потенциальных инвесторов.

В перспективе мы собираемся вывести завод на фондовый рынок и уже предприняли для этого ряд шагов.



Категории статей