Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Финансы  /  Учет и контроль дебиторской задолженности: как привлечь продавца

Учет и контроль дебиторской задолженности: как привлечь продавца

« Назад

18.04.2012 02:37

Учет и контроль дебиторской задолженностью организации

Учет и контроль дебиторской задолженности (ДЗ) появился в продающих подразделениях естественным образом — как часть работы с клиентами. Это логично, в особенности когда вопрос касается небольших компаний: здесь вопросы учета и контроля финансовых отношений с клиентами во всем своем многообразии вполне умещаются в голове продавца или его непосредственного руководителя. С ростом бизнеса, увеличением числа клиентов, усложнением характера коммерческих взаимоотношений хорошо отлаженный механизм персонального взаимодействия начинает пробуксовывать. В сложные периоды экономических потрясений при отсутствии регламентирующих процедур и специальных контрольных механизмов он может войти в ступор и парализовать всю деятельность компании. Поэтому появляется необходимость систематизировать управление дебиторской задолженностью организации — задача, которую можно решить следующим образом — см. рисунок.

Методы управления дебиторской задолженностью

Сегментация клиентов и лимиты отгрузки

Чтобы правильно выстроить работу с дебиторами, необходимо в первую очередь сегментировать клиентов по приоритетности и размеру риска, а затем определить все этапы взаимодействия с ними. В основе сегментации клиентов кроме продуктового и географического принципов лежат аспекты прибыльности / размера бизнеса, а также величины риска неоплаты. В этой связи необходимо проведение АВС-анализа, при котором в группу А попадают клиенты с наивысшим приоритетом по прибыльности / размеру бизнеса и с минимальным риском неоплаты. Соответственно, в группу С — наименее приоритетные по прибыльности / размеру и с высоким уровнем финансового риска.

В зависимости от сегмента клиенты получают различные лимиты по максимальному объему отгрузки с отсрочкой платежа. Кажется естественным, что лимиты должны определяться никак не продающими подразделениями, но в небольших или слабо структурированных компаниях эти вопросы отдаются на откуп руководителю подразделения продаж. Иногда управление дебиторской задолженностью организации осуществляется универсальным способом, когда продавец не может отгрузить товар по заявке клиента, если задолженность последнего по оплате превышает, например, среднемесячный объем его выручки. Как мы видим, критерий в таком виде достаточно спорный и некомфортный для целей развития бизнеса.

Степень ответственности продавца

Есть три подхода к организации работы по управлению дебиторской задолженностью внутри компании. Первый: управление ДЗ находится в зоне ответственности продающих подразделений. Второй: внутри предприятия создается специализированное подразделение. Третий: работа с ДЗ передается на аутсорсинг специализированным компаниям, работающим в области финансовой логистики.

При этом очевидно, что при движении сверху вниз по этому списку снижается нагрузка на продавцов в части работы с дебиторами и, соответственно, уменьшается необходимость их прямой мотивации к управлению ДЗ. При этом прямо пропорционально возрастает их активность в сфере продаж. С другой стороны, нужно понимать, что при передаче работы с ДЗ увеличиваются денежные расходы организации на управление дебиторкой. Вопрос этот спорный. Выбор подхода к управление дебиторской задолженностью организации зависит от многих факторов — национальных и географических, от отрасли, числа обслуживаемых клиентов, а также от сложности коммерческих взаимоотношений. Каждый из указанных вариантов накладывает свой отпечаток как на характер мотивации продающих подразделений, так и на эффективность работы с дебиторской задолженностью. Вам следует определиться с выбором наиболее подходящего именно вашему бизнесу типа управления.

Система мотивации продающих подразделений

Какой бы ни был выбран тип метод управления дебиторской задолженностью, следующим шагом в создании механизма контроля клиентских долгов должна стать разработка системы мотивации продавцов, которая мною понимается как совокупность материальных и нематериальных факторов поощрения. Часто поступают гораздо проще, привязывая расчет и выплату премии продавца к факту прихода денег от клиента, уменьшают размер вознаграждения при просрочке со стороны клиента или сдвигают момент выплаты премии конкретному продавцу до тех пор, пока размер дебиторской задолженности по его клиентам не достигнет установленных в компании нормативных значений.

В этой связи хотелось бы заметить, что такой штрафной подход к мотивации, обусловленный исключительно фактом соблюдения платежной дисциплины клиентом, является для продавца скорее демотивирующим. Даже если и использовать подобную схему оценки эффективности продающих подразделений, то следует придать ей позитивный характер. Для этого нужна лишь самая малость, а именно изменение знака «минус» на «плюс»: вместо введения штрафных санкций или отсрочки выплаты честно заработанной премии по причине ухудшения платежной дисциплины покупателя увеличивать ее в случае достижения хороших результатов учета и контроля дебиторской задолженности. Используя позитивный характер мотивации, мы в любом случае сохраняем централизованный запрет на отгрузку товара клиентам с критическими значениями ДЗ, который на основании дополнительных аргументов может быть отменен только руководителем, коммерческим или финансовым директором.

Таким образом мы формируем и поддерживаем партнерское поведение со стороны продавцов. Если кто-то считает, что это непринципиальное смещение акцентов, слабо изменяющее характер мотивации или даже снижающее ее эффективность, хочу заверить, что такое мнение неверно.

При этом стоит отметить, что в любом случае трудно ожидать от продавцов полного приятия того факта, что контроль за платежной дисциплиной клиентов действительно их работа. Ведь чрезвычайно сложно сохранять позитивный эмоциональный настрой и удовольствие от общения с клиентом, что очень важно именно для продавца, совмещая два разных подхода: доверительный подход консультанта и подозрительный подход контролера. В той или иной степени это усложняет и иногда омрачает личные взаимоотношения сотрудников компаний.

Для развития этой темы сформулируем ключевые факторы, влияющие на мотивацию сотрудников к эффективной работе с ДЗ.

Надежность и безопасность

Приняв решение закрепить именно за продающими подразделениями задачу управления дебиторской задолженностью организации, руководитель должен жестко зафиксировать принципы и правила мотивации продавцов и менеджеров среднего звена. Кроме того, ему придется учесть ряд исключений и оговорок. Речь идет о ситуациях, которые для продавца / менеджера будут иметь объективный форс-мажорный характер. Надо понимать, что ответственность продавца за своевременную оплату клиентом товаров или услуг очень условна и ограничивается его способностью верно оценить финансовое положение компании и настроение ее руководства по каким-то косвенным признакам. Поэтому продавцов обычно и не приводит в восторг желание руководства закрепить за ними такую ответственность. Если эта ответственность подкрепляется еще и введением штрафных санкций за просрочку оплаты клиентом, то она рассматривается, и вполне обоснованно, как способ свалить с больной головы на здоровую.

Взвешенный подход руководства к этому вопросу, с точки зрения сотрудников, является серьезным фактором надежности и личной безопасности и придает им уверенность в том, что они не пострадают в результате не зависящих от них причин.

Стремление к целям

Присущее каждому человеку желание ставить перед собой цели и достигать их должно быть обязательно учтено при разработке комплексной системы мотивации. В своей практике я часто обращался, например, к рейтингам. В данном случае рейтинг можно использовать либо как дополнение к системе мотивации, либо как основной ее элемент. Мне нравится первый подход. В его основе лежит премия, которая рассчитывается на основе показателей, определяющих объем и прибыльность продаж, то есть непосредственно относящихся к сфере ответственности продавцов. При этом в расчете премии факторы, характеризующие платежную дисциплину покупателей, не участвуют. Параллельно с этим разрабатывается рейтинг продавцов. Обычно выбирается от трех до пяти показателей, каждому из которых устанавливается вес в зависимости от его важности (таблица 1). По каждому показателю участникам рейтинга присваивается определенное место, а каждому месту соответствует определенное количество баллов. Рейтинговые баллы суммируются на основе указанного веса, и на основании этих итоговых цифр продавцы занимают места в рейтинге.

Таблица 1. Пример итогов рейтинга
Вес20 %15 %15 %20 %30 %100 %
Ф. И. О. продавцаВыручка по клиентам продавцаКоличество новых клиентовОбщее количество клиентовОтношение ДЗ к выручкеДоля просроченной ДЗИтоговый результат
 МестоМестоМестоМестоМестоБаллыМесто
  7 2 7 3 1 174 1
  1 6 3 8 1 173 2
  9 14 2 14 2 172 3
  4 7 4 6 1 164 4
  2 1 9 13 3 162 5
  15 12 15 2 1 161 6
  11 3 13 4 1 161 7
  5 11 5 7 4 155 8
  3 4 8 12 5 155 9
  8 10 1 15 7 150 10
  14 13 14 1 8 149 11
  6 5 6 11 9 146 12
  12 8 12 5 10 140 13
  13 9 11 9 12 134 14
  10 15 10 10 11 133 15
Источник: предоставлено автором статьи

Именно здесь мы можем наряду с такими показателями, как объем продаж, прибыльность по клиентам, общее число постоянных клиентов, прирост клиентской базы и др., ввести характеристики качества управления дебиторской задолженностью организации: число клиентов с просрочкой, общий объем задолженности по клиентам, доля просроченной задолженности по клиентам продавца и т. д. Рейтинг рассчитывается ежемесячно. Если активно использовать инструменты внутренней пропаганды, такой рейтинг занимает видное место в приоритетах сотрудников и невольно заставляет их стремиться к изменению тех показателей, по которым они бледно выглядят на фоне коллег. Рейтинг формирует определенную шкалу ценностей и может в этом случае использоваться даже без материальной составляющей. Хотя награждение лучших продавцов по рейтингу один раз в квартал или полугодие, конечно же, не станет лишним, добавляя остроты и задора в «капиталистическое соревнование».

Мы видим, что по весу показатели на 50 % относятся к области профессиональных компетенций продавца и на 50 % — к области учета и контроля дебиторской задолженности. При этом четко обозначена позиция каждого продавца как по всем представленным показателям, так и в целом по рейтингу. Максимально возможный балл в данном примере равен 200 — в случае если продавец занимает первое место по всем пяти показателям.

Здесь мы видим, что целых пять продавцов находятся на первом месте по показателю «Доля просроченной дебиторской задолженности». Очевидно, что это может означать только одно: у всех пяти эта доля равна нулю.

Конечно, можно использовать и первый подход, а именно систему мотивации, в которой размер премии привязан к достижению комплекса ключевых показателей, включающих в том числе методы управления дебиторской задолженностью. Пример — в таблице 2.

Здесь вводится понятие базовой премии продавца. Это либо конкретная сумма, например 20 000 руб., либо доля от оклада, например 50 %, либо процент от выручки, например 3 %. Для каждого продавца вводятся плановые целевые показатели на каждый месяц. В данном случае это план продаж на 1 млн руб. (по показателю А), доля продаж новым клиентам 20 % (по показателю В) и снижение размера дебиторской задолженности по клиентам продавца на 15 % (по показателю С). В данном случае использован показатель снижения учета и контроля дебиторской задолженности, против прямого использования которого я высказывался выше. Но в некоторых случаях это приемлемо — на каком-то определенном отрезке времени, в особенности когда ситуация с ДЗ критическая и требует принятия жестких мер.

Каждому показателю присваивается вес по степени важности. В данном случае А — 40 %, В — 40 %, С — 20 %. После получения фактических результатов определяется индекс, то есть отношение факта к плану в процентах. Итоговый коэффициент нашей таблицы — это сумма произведений весов показателей на их индексы.

Премия продавца в данном месяце равна произведению базовой премии на полученный итоговый коэффициент.

Таблица 2. Пример оценки работы с дебиторской задолженностью
Целевой показательКомментарийИзмерительВесПланФактИндексИтоговый коэффициент
Выполнение плана продаж (А) Выручка по клиентам продавца за месяц руб. 40 % 1 млн 1,1 млн 110 % 44 %
Привлечение новых клиентов (В) Доля продаж новым клиентам в общем объеме продаж сотрудника % 40 % 20 10 50 % 20 %
Работа с дебиторской задолженностью (С) Снижение размера дебиторской задолженности по клиентам продавца % 20 % 15 30 200 % 40 %
  Итого   100 %       104 %
Источник: предоставлено автором статьи

Командная работа

В качестве альтернативы индивидуальным рейтингам можно предложить использовать показатели и рейтинги, отражающие качество управления ДЗ всего продающего подразделения. В таком случае они используются при расчете премии руководителя подразделения. В связи с этим именно в его зону ответственности будет входить организация работы с клиентами в части управления дебиторской задолженностью организации, а по итогам года в случае успешной работы награждается все подразделение.

Странно, но почему-то достаточно часто недооценивается значение коллективных показателей. А между тем только в командной работе возможна взаимозаменяемость сотрудников, а также разработка и совершенствование стандартов клиентского сервиса.

Удобство работы

Продавец расставляет приоритеты в соответствии с поставленными задачами и акцентами его системы мотивации. Кроме звонков и встреч с клиентами продавец должен работать с документами, готовить с определенной периодичностью отчеты для служб маркетинга, своего непосредственного руководителя и т. д. Кроме того, в нашем случае на него возложены задачи по управлению дебиторской задолженностью. При этом тенденция такова, что объем административной нагрузки на сотрудников постоянно возрастает. Иногда это приводит к плачевным результатам, когда существенная доля жизненной энергии продавца расходуется не вовне, на рынке, а внутри компании. По отзывам некоторых руководителей, административная нагрузка на продавцов в части управления дебиторской задолженностью доходит иногда до 30–40 % их рабочего времени.

Соответственно, упрощение административных процедур, внедрение CRM-систем с комфортным интерфейсом можно рассматривать не только как факторы оптимизации бизнес-процессов, но и как факторы удобства, а потому повышения мотивации продавца к эффективному труду.

Разнообразие задач

Продавцы очень часто рассматривают себя в качестве узких специалистов по продажам. И если что-то хоть в какой-то степени выходит за рамки специализации, это воспринимается ими как лишняя нагрузка. Требуя от продавцов решения задач по учету и контролю дебиторской задолженности, мы тем самым невольно отбиваем у них охоту к качественному выполнению своих обязанностей.

Однако эту неприятную и нехарактерную нагрузку можно сделать и желанной, и характерной. «Нельзя стать узким специалистом, не став в строгом смысле слова болваном», — поведал как-то миру Бернард Шоу, и он был прав. Поэтому надо использовать естественное желание любого человека не быть таким болваном, подойти к вопросу системно и объявить, например, о создании в компании кадрового резерва и, соответственно, отборе туда лучших специалистов с постепенным плановым расширением их функций и зон ответственности. И это должен быть настоящий кадровый резерв — со строгими критериями отбора и планами индивидуального профессионального и карьерного роста. В нашем случае продавцы узкого профиля должны превратиться в продавцов-универсалов, наставников или своего рода комиссаров по комплексному взаимодействию с клиентами. Для того чтобы это не стало профанацией и поводом для разочарования сотрудников, нужно будет сделать как минимум три вещи.

Во-первых, оклад лучших после прохождения соответствующей аттестации должен быть на 15–20 % выше, чем у коллег с сопоставимым стажем. Во-вторых, для них должны быть организованы дополнительные и постоянные мероприятия по повышению квалификации за счет организации. В-третьих, должно происходить регулярное подтверждение реальности кадрового резерва, когда появляющиеся менеджерские вакансии в организации предлагаются в первую очередь собственным кадровым резервистам.



Категории статей