Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Типичные проблемы при делегировании полномочий

Типичные проблемы при делегировании полномочий

« Назад

21.01.2011 05:21

 

Моя практика свидетельствует, что владение одним из ключевых управленческих навыков – делегированием – у большинства Генеральных Директоров оставляет желать лучшего. Основная причина, как представляется, такова: топ-менеджеры подходят к вопросу слишком упрощенно. Ситуация, в принципе, понятна: есть задача, есть подчиненный, совмещаем одно с другим и… Ну а что дальше – Вы и сами знаете. Давайте рассмотрим самые серьезные из типичных ошибок, не вдаваясь в излишние детали.

 

Проблема 1. Генеральный Директор предпочитает все делать сам

 

Есть масса причин психологического свойства. Многие управленцы считают: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – делай сам». Такой подход к делу особенно присущ энергичным людям. Аргументируют они свою позицию так: результат чужой работы непредсказуем, в отличие от результата работы собственной. Однако это объяснение (весьма, кстати, распространенное) нелогично. На самом деле Ваша задача как управленца – добиться, чтобы именно подчиненный выполнил работу хорошо. Вы можете решить одну задачу, пять сотрудников решат пять. Чтобы легче преодолеть недоверие к сотрудникам, я рекомендую усвоить принцип: руководитель не имеет права делать то, что должен делать подчиненный.

 

Проблема 2. Неправильно выбран формат делегирования

 

Формат делегирования определяется тем, насколько подробно прорабатывается информация, передаваемая подчиненным. Я выделяю делегирование на уровне идеи, тезиса, цели, задачи и на уровне конкретного мероприятия.

 

1. Делегирование на уровне идеи. Вы говорите подчиненному: «Я считаю, Украина – очень перспективный рынок. Пожалуйста, продумайте возможности выйти на него». Это называется вброс идеи. Какие шансы, что работа будет выполнена хорошо? Только если сотрудник высоко­профессионален и высокомотивирован, а то, что Вы сказали, ему понятно в деталях. Я всегда спрашиваю коллег: сколько в Вашей компании таких людей? Обычно говорят: ноль. Но несмотря на это, именно в таком формате – на уровне идеи – обычно и делегируют полномочия. Это серьезная ошибка. Правда, можно оправдать себя отсутствием времени и (или) нежеланием все разжевывать. Что возразить на это? Если у Вас нет времени на управление, займитесь чем-нибудь другим. А если не хотите подробно растолковывать те или иные аспекты задачи, об­учите подчиненного, чтобы он с ходу мог верно усваивать Ваши идеи.

 

2. Делегирование на уровне тезиса. В этом случае руководитель не ограничивается поручением «Займитесь рынком Украины», а конкретизирует его – например, просит проанализировать емкость рынка с использованием определенной методики. Иными словами, наряду с задачей предлагаются общие способы ее решения.

 

3. Делегирование на уровне цели. Цель – это то, что поддается выражению в цифрах и конкретному описанию; для нее есть возможность установить сроки реализации по методике SMART1. При этом цель обязательно реалистична, а ресурсы, требуемые для ее достижения, рассчитаны. С другой стороны, воплощение цели с использованием технологий, которыми располагает компания, действительно представляет некоторую проблему. Наконец, цель не должна противоречить другим целям компании. Значит, Ваша функция – задать четкие показатели, на которые предстоит ориентироваться сотруднику.

 

4. Делегирование на уровне задачи. Вам нужно провести декомпозицию цели, разложив ее на более мелкие задачи. Задача – это то, что требуется выполнить, чтобы достичь цели. Если Вы не владеете навыками планирования и декомпозиции, Вы не сможете делегировать задачу подчиненному.

 

5. Делегирование на уровне мероприятия. Такой формат предполагает, что Вы объясняете не только что делать, но и как делать.

 

Вам нужно выбрать верный формат делегирования – такой, который соответствует профессиональному уровню подчиненного. А для этого нужно хорошо знать возможности и мотивацию Ваших сотрудников.

 

Проблема 3. Сопротивление персонала делегированию

 

Оно возникает потому, что Ваши подчиненные боятся возможного наказания за просчеты. Чтобы преодолеть сопротивление, я рекомендую Вам, давая поручение, как можно подробнее объяснять сотруднику, что от него требуется. Чем более общо изложена задача, тем ответственность выше – и напротив: чем детальнее сформулировано задание, тем меньше страх перед работой и сильнее уверенность в достижении результата.

 

Возможна ситуация, когда ответственность обременяет сотрудника настолько сильно, что он выполняет работу некачественно. Как поступать в таком случае? Я рекомендую понять разницу между ошибкой и проступком. Ошибка – неверный шаг в условиях, когда у сотрудника не было указаний, как он должен действовать. Проступок – неверный шаг в условиях, когда программа действий была подчиненному полностью изложена. За проступок отвечает сотрудник. За ошибку несет ответственность руководитель. Кроме того, нельзя наказывать человека, если он действовал неправильно, но в рамках своих полномочий. Допустим, Вы поручили сотруднику закупить «шпильки от шпунделя», а он приобрел не те, что нужны. Кто за это отвечает? Руководитель. Ведь он не проверил знания подчиненного и не проконтролировал, какие именно шпильки тот закупает. Он же мог сказать: «Когда выберете шпильки, согласуйте их покупку со мной».

 

Пример из практики: как не надо делегировать

Владелец крупного холдинга решил делегировать оперативное управление наемному менеджеру. При этом он оставил за собой право вето и неоднократно изменял принятые новым Генеральным Директором решения. Топ-менеджеры компании пользовались таким положением дел: если им не нравилось очередное решение Генерального Директора, они напрямую обращались к собственнику. Собственник осознал свою ошибку, только расста­вшись со вторым Генеральным Директором. Похожий случай произошел при создании управляющей компании владельцем другого холдинга. Собственник самостоятельно принимал решения, входящие в компетенцию менеджеров, и не всегда ставил их в известность. В результате многие менеджеры покинули управляющую компанию, а оставшиеся сосредоточились на чисто исполнительских функциях и обслуживании входящих в холдинг бизнес-единиц. Налицо частичное делегирование.

 

 

Проблема 4. Обратное делегирование

 

Довольно часто случается, что подчиненный отказывается от работы, порученной ему в ходе делегирования полномочий. Это называется обратное делегирование (или, как говорят управленцы, «принести обезьяну»). Как поступать в такой ситуации? В ходе разговора Вам нужно задать подчиненному несколько вопросов.

 

  • В чем заключается проблема? Вы можете ее четко сформулировать? (Зачастую люди начинают диалог с общих фраз: «А там, Вы понима­ете…», «Вот я тут пришел…». И только после конкретного вопроса они начинают задумываться над формулировкой своей проблемы.)
  • Какие последствия повлечет возникшая сложность?
  • Каких ресурсов не хватает для решения проблемы? Временных, финансовых, кадровых?
  • Какие варианты решения существуют? (Если сотрудник предлагает только один способ, то Генеральному Директору надо убедиться, что это на самом деле единственно возможное решение, а не то, которое первым пришло в голову подчиненному. Естественно, что решения должны предлагаться с учетом тех ограниченных ресурсов, которыми располагает компания.)
  • Какое решение вы считаете оптимальным? Почему именно это?

 

Заведите в компании правило: пока у сотрудника нет четких ответов на эти вопросы (их можно даже зафиксировать в соответствующем нормативном документе), он не имеет права обращаться к Генеральному Директору. Правда, может случиться и так, что если он найдет ответы на все эти вопросы, то обращаться к Вам будет вовсе незачем. Надеюсь, однако, это Вас не очень обеспокоит.

 

Проблема 5. Неправильная организация встреч с сотрудниками

 

Если Вы не хотите терять время, введите правило: «Не приходите с проблемой – приходите с решением». Вам нужно определиться:

 

  • сколько времени Вы сможете уделить подчиненному;
  • какие именно полномочия ему можно передать;
  • что, по Вашему мнению, человек должен вынести из беседы.

 

Сотрудник как минимум должен дать Вам понять, что задание ему ­ясно, договориться с Вами о способах связи и сообщить, достаточно ли ресурсов у него в распоряжении.

 

 



Категории статей