Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Стратегическое управление в условиях внешних изменений

Стратегическое управление в условиях внешних изменений

« Назад

13.11.2010 03:48

Руководство любой компании не застраховано от дисбаланса собственных намерений и внешних условий. Принятое вчера решение может уже завтра оказаться сомнительным, потому что внешние обстоятельства изменились. Упорно следовать лозунгу «Пусть мир прогнется под нас» – все равно что зашторивать окна днем и доказывать, что сейчас на самом деле ночь. Пожалуй, лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – впустить в свою жизнь новый день и обнаружить в нем новые ресурсы, новые возможности, новые «точки роста». Как это происходит на практике, я расскажу на примере одного российского регионального производственного предприятия.

 

В конце 2007 года Генеральный Директор этой компании обратился в консультационную компанию за разработкой стратегии развития организации. Консультанты поговорили с сотрудниками разных уровней, проанализировали окружающую среду, организовали встречи-обсуждения с группой топ-менеджеров, после чего сформулировали предложения по реализации стратегии управления предприятием на 2008–2010 годы. Стратегическая сессия проходила в выходные дни, скомканно и второпях. В результате с большими оговорками консультанты все же сдали Генеральному Директору свою работу, которую он сам доделывал и правил. В окончательном варианте вся презентация состояла из пяти – семи слайдов, которые и были утверждены советом директоров, и в новый 2008 год компания вошла уже со стратегией.

 

В первом квартале 2008 года реальность заявила о себе: поставщики повысили цены на 15%, государство изменило часть законодательной базы в этой отрасли, конкуренты в ответ на развитие системы сбыта активизировали свои проекты в регионе и договорились перенести часть производственных площадок в Китай, чтобы снизить издержки. Эти обстоятельства сделали реализацию начальной стратегии практически невозможной. Собственные попытки исправить ситуацию окончились оглушительным провалом: компания распрощалась с несколькими ведущими сотрудниками из-за невыполнения плановых показателей. Вопрос уже стоял об увольнении самого Генерального Директора в преддверии очередного собрания совета директоров, на котором планировалось обсуждать темпы роста компании и ключевые показатели ее работы. Именно на этом этапе я был приглашен в компанию в качестве эксперта. Далее я в максимально практической и доступной форме расскажу, что мы сделали и как выходили из кризиса.

 

Шаг 1.

Анализ стратегического управления

Теория. Начинать необходимо не с активных действий, а с размышлений – группового процесса по критическому осмыслению:

  • текущей ситуации в компании,
  • положения, в котором находится Генеральный Директор,
  • опыта компании и событий в отрасли в целом.

Это отправная точка формирования стратегического мышления Генерального Директора и его команды. Так, в Гарвардской школе бизнеса считают, что Генеральный Директор должен тратить не менее 50% своего времени на диагностику ситуации, в которой находится он как лидер и в целом его компания. Без этого знания невозможно сделать необходимый стратегический выбор: как, например, в нашем случае, перенести производственные площадки в Китай (или, наоборот, вывести их из Китая).

 

Практика. Была собрана рабочая группа топ-менеджеров – 15–20 человек. Далее группа была разбита на рабочие подгруппы, каждая из которых должна была фиксировать разные ключевые пункты проблемы (работа в законодательной сфере, учет ценообразования поставщиков, анализ работы конкурентов). Руководство компании, включая совет директоров, продемонстрировали готовность к необходимым изменениям.

 

Проблемы этапа. Одна из главных проблем – опасность перевести диагностику в обсуждение того, «кто виноват в бардаке, в котором мы все оказались». После такого поворота участники надолго теряют всякие стимулы к работе и боятся сделать хоть какой-то шаг, дабы не впасть в немилость к Генеральному Директору. Еще одной проблемой может быть отсутствие понимания, насколько критична ситуация в компании (когда многие топ-менеджеры воспринимают ситуацию, как очередной «тим-билдинг»). Результаты работы лучше сводить в короткой презентации, которая станет основой для дальнейших решений, а также закрепит полученный опыт на случай повторения подобных ситуаций.

 

Шаг 2.

Формирование команды изменений

Теория. Профессора Стэнфордской школы бизнеса считают формирование команды единомышленников одним из ключевых факторов когда проводят анализ стратегического управления и вырабатывают стратегию управления предприятием. Их идея по оптимизации работы заключается в распределении ролей среди членов команды исходя из их психологических типов. Роли специфичны для процесса обновления стратегии: генератор идей, ответственный за ресурсы, организатор работы, критик текущей ситуации и т. д.

 

Таким образом, на втором шаге выявляется и формируется команда реальных, а не назначенных руководством «агентов изменений», которые будут в оперативном режиме реализовывать выработанную стратегию.

 

Практика. Мы провели для топ-менеджеров семинары по командообразованию и проектному лидерству (не абстрактному, а четко ориентированному на организацию команды и ее работу в проекте изменений), в ходе которых был выявлен застарелый конфликт между Генеральным Директором и топ-менеджерами компании. В результате были уволены два ключевых топ-менеджера: коммерческий директор и директор по закупкам. Казалось бы, в этом случае Генеральный Директор принял безумное решение, а обучение стало лишь поводом для того, чтобы свести счеты с неугодными. На самом деле принятые решения позволили расчистить почву для роста менеджеров среднего звена, что в дальнейшем сформировало из «серых кардиналов» (они же «рабочие лошадки») формальных лидеров, вокруг которых сгруппировались остальные члены команды. Должен заметить, что такая ситуация – одна из типичных поведенческих моделей, которая встречается на многих российских предприятиях.

 

Проблемы этапа. Есть опасность, что Генеральный Директор, погруженный в решение оперативных вопросов, оказывается не в состоянии контролировать работу каждого топ-менеджера и автоматически считает их активными членами своей команды. Однако часто на практике внешне надежный топ-менеджер в тяжелой ситуации ищет пути к отступлению, готовится отойти в сторону и покинуть компанию.

 

Другая проблема – когда Генеральный Директор уверен, что его одного как «агента изменений» будет достаточно для реализации стратегии. Можно привести реальный пример, когда команда топ-менеджеров практически в полном составе уволилась из компании, мотивируя это невозможностью работать с «самодуром», который каждый день «выдумывает» новые изменения, не выстраивающиеся в единую стратегию развития предприятия.

 

Этап формирования команды выявляет проблемы внутри коллектива компании – вплоть до крайней точки, состояния «А нам все равно». Корни этого, как правило, в негативном опыте сотрудничества членов команды (как друг с другом, так и с Генеральным Директором). У людей начинается эффект «перегоревших батареек» и происходит «обесточивание» их потенциала. Поэтому участникам процесса обучения требуется реальное переосмысление неработающих ценностей и основанное на их собственной интуиции изменение убеждений.

 

Шаг 3.

Команда генерирует цели стратегического управления

Теория. Полгода назад была разработана стратегия управления организацией и начата ее реализация на операционном уровне. При этом группа топ-менеджеров, которая вырабатывала стратегию, отличается от той, которая ее реализовывает. Через несколько месяцев операционные решения, принимаемые на уровне среднего менеджмента, перестали стыковаться с выбранными стратегическими приоритетами. Значит, самое время провести очередную стратегическую сессию и обновить приоритеты.

 

Практика. По истечении трех недель рабочая группа выработала варианты выхода из сложившейся ситуации. Было решено заключить с поставщиками долгосрочные договоры, зафиксировав в них цены на сырье. С учетом изменений в законодательстве была сформирована отдельная рабочая группа и приглашена аудиторская компания, которая предложила «живую» схему работы в новых условиях жизни предприятия.

 

Самым неожиданным результатом этой сессии было формирование группы по региональному производственному развитию, которая выбрала российское производственное предприятие, находящееся в упадочном состоянии, и разместила здесь часть заказов, раньше выполнявшихся в Китае. Подобная диверсификация бизнеса была произведена с целью оптимизации цепи поставок предприятия.

 

Проблемы этапа. Важно не увязнуть в новых масштабных планах и не начать разрабатывать по сути новую стратегию, что займет много времени. Вам нужно решать конкретную задачу здесь и сейчас. Поэтому сконцентрируйтесь на актуальных проблемах. Кроме того, основная задача Генерального Директора состоит в контроле ответственных лидеров группы, их готовности к изменениям. Для генерации идей необходимо выбирать людей с учетом их психологического типа, менталитета и коммуникативных навыков. Можно ориентироваться на последние три – пять идей, выдвинутых человеком на предыдущих этапах и предложенных команде.

 

Шаг 4.

Балансировка ответственности и полномочий

Теория. Решения по изменению стратегии готовятся и принимаются наверху, поэтому необходимо добиться их воплощения в реальной каждодневной работе всех подразделений и сотрудников. Для этого спускаем разработанные планы на нижний уровень и контролируем показатели успешного выполнения на основе отклонений от нормы. В условиях работы в ограниченные промежутки времени оптимально использовать проектную форму управления стратегическими изменениями.

 

Балансировка начинается с формирования внятного видения каждым членом команды «картинки» будущего (через год-два-три) состояния компании. В силу того, что на этой «картинке» мелочи ежедневной работы не видны, требуется постоянная доработка: каждый менеджер в зависимости от своего уровня иерархии уточняет ее в своей части функций. Баланс возможностей людей «в поле» и тех, кто находится на верху иерархии, позволяет Генеральному Директору оптимизировать стратегию команды предприятия в целом.

 

На выходе шаг четвертый дает набор внятных и управляемых проектов изменений. Все они имеют паспорта и уставы, каждым руководит один из лидеров отдельных групп. Проекты консолидированы в единую программу стратегических изменений под общим управлением и контролем Генерального Директора в роли куратора.

 

Проблемы этапа. Часто на этапе балансирования возможностей и потребностей руководство своими руками губит прорывные идеи, поступающие снизу и помогающие оптимально построить процессы в компании. Так происходит, если однажды «на ходу и в коридоре» кого-то образцово-показательно ругают за инициативу. Такой вариант отнюдь не стимулирует сотрудников задумываться над инновациями в проектах изменений.

 

Еще одна типичная проблема для российских предприятий – это отсутствие необходимых полномочий у человека для реализации своей части «картинки». Как следствие, в такой ситуации размывается и ответственность.

 

Итоги проекта «Система стратегического управления»

Компания экстренно реализовала программу изменений «Система стратегического управления». В результате была сформирована эффективная команда топ-менеджеров, которая разработала и начала претворять в жизнь стратегическое управление в условиях изменений. Необходимость этих шагов выявилась в ходе диагностики текущей ситуации на первом этапе работы. Был использован универсальный действенный способ достижения целей организации через проектное управление: трансформация конкретного дерева стратегических целей в набор стратегических программ и далее в набор проектов. Для каждого проекта были определены роли куратора и менеджера, таким образом были сформированы необходимый и достаточный уровень компетенции для управления проектами. Все этапы трансформации прошли в контексте научения стратегическому мышлению, что вывело компанию на новый уровень ценностного развития.



Категории статей