Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Стратегическое управление в условиях падающего рынка

Стратегическое управление в условиях падающего рынка

« Назад

13.08.2010 00:38

Пять вопросов, которые помогут оценить ситуацию на рынке

Для разработки концепции антикризисного управления Вам необходимо понять, как переориентировались рынки. Для этого ответьте на следующие вопросы:

  1. Не появились ли новые конкуренты, пришедшие за долей рынка, например, из верхних ценовых сегментов или вообще из других категорий или отраслей рынка?
  2. Как изменилось сознание отдельных людей и общества в целом?
  3. Что Ваша компания (или бренд) значит для потребителя?
  4. В чем особенность Вашей компании (бренда)?
  5. Как донести преимущества Вашего товара или услуги до потребителя? Люди не всегда знают, чего хотят. Поэтому Ваша компания должна объяснить им, что именно Ваш продукт нужен им сегодня больше всего.

 

Экспертное мнение

Юлия Сеина Директор компании Synovate Consulting Russia, Москва

 

Наши исследования подтверждают, что за последние два месяца кризисные явления в экономике если и не пошли на убыль, то, по крайней мере, не прогрессируют. Несмотря на то что с ноября 2008 года по июнь 2009-го число россиян, сокративших расходы, увеличилось с 42 до 60%, а доля тех, кому пришлось отложить до лучших времен важное событие (свадьбу, поступление в престижное учебное заведение, ремонт или покупку жилья), выросла с 30 до 45%, жизнь россиян постепенно стабилизируется.

 

С ноября прошлого года количество людей, ориентированных лишь на продукты первой необходимости, сократилось в два раза (с 13 до 6%). При этом в среднем 68% россиян не планируют менять привычный ассортимент и марки следующих товаров: молочная продукция, изделия из круп, чай и кофе, хозяйственные товары. 10–13% потребителей данных категорий уже перешли на более дешевые аналоги и примерно 10% планируют это сделать в ближайшем будущем (еще в марте этот показатель составлял 16%). Причем если с начала кризиса наблюдалась явная тенденция к покупке более дешевых товаров как первой необходимости, так и «дополнительного спроса» (сигареты, безалкогольные и алкогольные напитки, корма для животных), то начиная с мая ситуация изменилась к лучшему (см. рис. 1 и 2).

 

В целом поведение покупателей скорректировалось в сторону практичности и разумной экономии. Они стали пристальнее вглядываться в ценники, реже совершать импульсивные покупки. Однако в большинстве своем покупатели не хотят отказываться от привычного образа жизни. В июне только 20% респондентов были согласны пожертвовать в первую очередь дорогими продуктами питания, тогда как в ноябре эта доля достигала 30%. На 10% выросло число жителей России, которые готовы и в трудные времена радовать и баловать себя. Тем не менее процент россиян, готовых в нынешних экономических условиях отказаться от посещения ресторанов, вырос на 8% (с 18% в сентябре прошлого года до 26% в мае – июне нынешнего). Также россиянам пришлось пересмотреть свой бюджет в отношении путешествий: количество тех, кто намерен сократить расходы на эту статью, увеличился с 16% в марте этого года до 23% в июле. И это несмотря на период отпусков (см. рис. 3).

 

Планируя покупки, потребители рассчитывают в первую очередь на личные сбережения. Так, около 38% собираются заплатить самостоятельно за крупные покупки, туристические поездки и образовательные программы. При этом автомобиль на собственные средства смогут приобрести 18%, а автокредит в качестве альтернативы сбережениям рассматривают 23% россиян.

 

Наше исследование показывает, что россияне по-прежнему лояльны к собственным банкам (50% респондентов). Только 13% намерены сменить банк на более стабильный. А вот 10% предпочитают не рисковать и не пользоваться финансовыми институтами вообще, надежно спрятав деньги дома.

 

Товары первой необходимости (процент тех, кто уже покупает более дешевые аналоги таких товаров)

 

Товары дополнительного спроса (процент тех, кто уже покупает более дешевые аналоги таких товаров)

 

От чего потребители отказываются в первую очередь

 

Какие действия ведут к успеху

 

Реально оценивайте свой продукт и не тратьте время на ломку стереотипов

Из-за неправильного понимания своих возможностей на рынке и сложившихся стереотипов многие компании выбрасывают на ветер 100% рекламного и даже производственного бюджетов. Одна пивоваренная компания в рекламе сообщала, что предлагает «российское пиво, представленное более чем в 40 странах мира...» (не стану называть эту уважаемую компанию и марку, о которой идет речь). Наверное, она действительно продает какое-то количество пива в разные страны, но только кто поверит, что российское пиво может быть настолько популярным в мире?

 

Вот еще один пример подобной стратегии. В 2005 году на одном из московских семинаров Джека Траута представители западного брендингового агентства активно защищали стратегию, которую они разработали для российского производителя электроники. Реализуемая ими идея заключалась в «надежности каждого узла, каждого компонента изделий». Тогда мы обратились к почти тысячному залу и попросили поднять руки тех, кто верит в надежность российской электроники. Руки подняли только представители агентства и самой компании-заказчика. Очевидно, эта российская фирма выбросила (и продолжала выбрасывать) на ветер миллионы долларов пытаясь сломать стереотипы. Ведь ясно, что на изменение стереотипов может не хватить государственной пропагандистской машины и нескольких лет.

 

Важно отдавать себе отчет и в том, что стереотипы чаще всего бывают не настолько явными, как в примерах. Эти стратегически важные стереотипы можно иногда выявить только при проведении специального исследования позиционирования – кто и какую позицию уже занимает в сознании публики.

 

Рассказывает практик

Алексей Кошенков Коммерческий директор компании «Юнсен Текстиль», Москва

 

Для того чтобы сообщить потребителям о Ваших отличиях от конкурентов, часто не нужно искать ничего нового. Например, я в качестве консультанта работал с одной типографией. Анализ показал, что главное ее преимущество перед конкурентами – в обязательности исполнения обещаний (необходимое качество, точные сроки). Ранее об этом потенциальным клиентам никогда не сообщали. Именно эта идея стала основной – создать у клиентов образ надежной типографии с европейским качеством. Как следствие – рост продаж на падающем рынке. Но самое приятное, конечно, что компании не пришлось тратить усилия на подтверждение этого отличия.

 

Не сокращайте бюджеты на развитие

Типичное «антикризисное управление» – введение режима жесткой экономии. Почти все руководители начинают экономить с урезания бюджетов на разработку стратегии управления, маркетинг и обучение сотрудников. Это грубейшие ошибки. Почему? Во-первых, во время кризиса у сотрудников больше свободного времени, и их можно обучать без ущерба для работы. Во-вторых, для руководителя предприятия или его владельца кризис – самое время подумать о стратегии, потому что в горячке роста ему просто некогда этим заняться.

 

Вывод очевиден: компания начинает экономить, менеджеры прилагают меньше усилий, лояльность клиентов снижается, они начинают меньше покупать. При этом Ваша компания им ничего не предлагает и внятно не объясняет: почему надо идти к Вам, а не к конкурентам. В конечном итоге такая компания потеряет долю рынка, а свою прибыль увеличат эти самые конкуренты. Вспомним факты: в 1998 году в России (как и в 1930 году в США и в ряде других кризисов) успех пришел к тем компаниям, которые в период кризиса не только не сократили бюджеты на развитие, но даже напротив – увеличили их (см. Компании сами себя разрушают).

 

Компании сами себя разрушают

Еще осенью прошлого года целый ряд российских компаний, имевших вполне устойчивое положение, испугались наступления кризиса и сократили 30–40% сотрудников, а остальным безосновательно снизили зарплату на 15–25%. Кроме того, они почти полностью прекратили рекламные мероприятия. Важно отметить, что эти «антикризисные программы» были запущены в момент, когда влияния кризиса ни на сами компании, ни на их отрасли еще не ощущалось. Нечто подобное происходило в компаниях «Шу-Стринг» и АВZ1. Аргумент руководства был прост: «Ведь все и всё сокращают». В результате почти все оставшиеся сотрудники быстро покинули обе компании и ушли работать к конкурентам, которые начали переманивать клиентов и оказывать иное давление на «Шу-Стринг» и АВZ. Одна из компаний лишилась почти всех клиентов, а другая не справилась с выполнением ранее оговоренных заказов. Обе компании обанкротились.

 

Иронизируя по поводу этой ситуации, можно сказать, что эти компании буквально умерли со страху. Руководство компании АВZ сократило управленческий персонал, а оставшихся руководителей вынудило совмещать обязанности. Например, главный бухгалтер «в свободное время» выполнял простые рабочие операции в цехе, что приводило к путанице в документах и задержкам платежей. Результаты не заставили себя ждать: клиенты ABZ сократили объем заказов. Но руководители этому только обрадовались: «Вот как мы предвидели ситуацию и как хорошо к ней подготовились!» Это очень распространенная ситуация: компании, ожидая ухудшения, производят действия, которые и вызывают эти ухудшения, а затем делают вывод, что выбрали правильный путь.

 

Рассказывает практик

Алексей Кошенков Коммерческий директор компании «Юнсен Текстиль», Москва

 

Есть примеры, как не надо оптимизировать издержки. Директор одной компании в октябре 2008 года поставил задачу снизить издержки – сократил персонал на 30%, уменьшил зарплаты оставшимся сотрудникам, урезал затраты на маркетинг. Результат: лучшие сотрудники ушли, продажи резко упали, и компания обанкротилась. Или еще один «антипример»: офис компании, в которой работает моя знакомая, переехал с юга Москвы за МКАД (на запад) – компания сокращает издержки на аренду. В результате многие сотрудники решили уволиться. Какую выгоду принесет подобная оптимизация? Лучшие уйдут, а компании придется потратиться на поиск новых сотрудников и их адаптацию.

 

Мы, как и многие другие, тоже хотели сначала что-нибудь сократить, но, проанализировав ситуацию, поняли, что это негативно скажется на продажах. Например, сократив складских работников, мы, конечно, снизили бы фонд оплаты труда, но у нас увеличилось бы время обслуживания клиентов, выросло количество недовольных потребителей, и мы потеряли бы часть лояльных покупателей.

 

Кстати, один из способов оптимизации маркетинговых затрат – объединиться с партнерами. У нас есть совместная маркетинговая программа с компанией «3М Россия» (это многопрофильная международная корпорация, на предприятиях которой ежегодно производится около 50 000 наименований товаров). Уже не первый год мы совместно участвуем в отраслевых выставках. Для нас это дополнительная поддержка – специалисты компании и рекламные материалы, а также приток потенциальных клиентов этой компании на наш стенд с возможностью сразу же обсудить условия сотрудничества. Для нее преимущества тоже очевидны: выход на средних и мелких клиентов, доступ к рыночной информации, усиление позиций на рынке, возможность передать знания конечным заказчикам и таким образом сформировать дополнительный спрос на продукцию. 

 

Будьте осторожны со снижением цен

Сегодня потребители могут либо совсем отказаться от Ваших продуктов (услуг), либо сократить их использование, выбирая более дешевые товары. Конечно, низкие цены («низкие цены каждый день») – это тоже позиционирование (для таких компаний как Wal-Mart, Metro Cash & Carry, «Ашан» время кризиса – «золотое»). Однако важно понимать, что мало кому такое позиционирование доступно при сохранении достаточной прибыли. Большинству компаний надо продвигать неценовые факторы. Возьмем, к примеру, рынок косметики. Понятно, почему в период кризиса концерн «Калина» резко увеличил вес своей рекламной кампании недорогой косметики. Но даже в России в той же отрасли есть примеры роста более дорогих марок – в частности, «Фаберлик», Avon, L’Oréal, Oriflame в 2009 году уверенно наращивают объемы продаж, в целом не снижая цен на свою косметику, находящуюся в среднем ценовом сегменте. Они растут за счет падения более дорогих марок косметики.

 

Рассказывает практик

Алексей Кошенков Коммерческий директор компании «Юнсен Текстиль», Москва

 

Стратегию низких цен лучше применять только тем компаниям, у которых есть реальное лидерство по издержкам. Иначе это самоубийство. Из сектора низких цен выйти уже невозможно. Покупатели не станут платить дороже, если есть другие предложения. Так, почти все наши конкуренты снизили цены на продукцию. Возможно, они и добились краткосрочных результатов – на месяц-два. Мы же не стали этого делать, поэтому можем поддерживать прежний уровень сервиса, широкий ассортимент и стабильное качество материалов. Сегодня это наши основные конкурентные преимущества, и клиенты их ценят.

 

Кроме того, будьте осторожны со скидками. Система скидок сейчас должна быть основана на индивидуализации. У нас каждый день бывают ситуации, когда клиенты просят о скидках или особых условиях. Приоритет – не прибыль, а сохранение положительного денежного потока. Очень важно, чтобы в компании всегда были деньги. Долгосрочная перспектива важнее краткосрочной прибыли. Если у Вас нет финансовой возможности давать отсрочки клиентам – не давайте, но при этом вежливо и настойчиво объясняйте свою позицию. 

 

Управляйте позиционированием бренда

Часто можно услышать советы, что для обеспечения диверсификации бизнеса нужно идти в другие отрасли и сегменты рынка. Для этого есть сильный аргумент: да, Вы сейчас сильны в своем сегменте, но ведь на любом рынке периодически происходят кризисы, спады, стагнации. Поэтому представляется разумным приобрести другой бизнес или выпустить продукт другой ценовой категории. А чтобы сэкономить, думают руководители и финансисты,лучше использовать уже существующий мощный бренд. Кстати, расширение бизнеса часто связано с желанием эксплуатации бренда как актива.

 

Все в этой цепочке выглядит логичным, за исключением предположения, что сильный бренд одной категории обеспечит такой же успех в другой категории товаров и услуг или в другой ценовой нише той же товарной категории. На Западе подобные заходы нередко оказывались чреваты неприятностями или даже катастрофами. Например, создание дешевых версий автомобилей Cadillac (Cimarron и Caddy) привело этот бренд к почти полной катастрофе задолго до кризиса компании General Motors. Выпуск маленького «мерседеса» класса А привел к падению продаж «нормальных» «мерседесов», и выпадению компании из числа ведущих европейских производителей автомобилей представительского класса. А автомобиль «Фольксваген-Фаэтон» стоимостью 65 тыс. долл. США не пошел в Соединенных Штатах, несмотря на многомиллионную рекламную кампанию и PR-поддержку. Затем были предприняты попытки продавать эту модель в России и в других странах – с тем же провальным результатом. Причем автомобиль этот, судя по всему, хороший и стоит таких денег. Однако обе германские компании не учитывали сложившегося позиционирования их же собственных автомобилей: позиции престижного бренда «Мерседес» не соответствует малолитражка, а в позицию «народного автомобиля» «Фольксваген» не укладывается дорогое авто класса люкс. Так что в автомобильной отрасли (как и в других отраслях) компании сами создавали кризисы – задолго до нынешнего глобального. На самом же деле расширять ассортимент, не создавая путаницы и не теряя потребителей, можно. Но такие стратегии всегда отличает пристальное внимание к позиционированию бренда – к тому, как воспринимают потребители его уникальную, целостную идентичность. Например, компания BMW уже несколько десятилетий приносит потребителям «максимальное удовольствие от вождения», и эта идентичность отличает все ее модели. Если хорошим позиционированием хорошо управляют, оно неподвластно времени и кризисам. И не всегда стратегия – огромные затраты. Не так давно после нашего блиц-консалтинга (с участием, правда, самого Джека Траута) туроператор «Нептун» начал объяснять свое лидерство и первенство на рынке морских круизов и стал продавать больше морских круизов, чем год тому назад, в докризисное время. А компания «Адамас», применяя выверенную стратегию качества и удерживая несколько более высокие цены, чем у конкурентов, не снижает объемов продаж при общем падении ювелирной отрасли.

 

Говорит Генеральный Директор

Александр Ладан Директор ЗАО «УК «Сибирский берег», Новосибирск

 

Для нас по-прежнему приоритетными остаются сегменты сухариков и натуральных закусок. Однако здесь наблюдаются разнонаправленные тренды: спрос на сухарики растет, а вот на натуральные закуски, находящиеся в наиболее дорогом сегменте, переживает стагнацию. Поэтому мы применяем разную тактику.

  1. Ассортимент сухариков расширяем (вводим новые вкусы, делаем ограниченный выпуск) и планируем рекламную кампанию к сезону. Например, с начала года запустили сухарики двух новых вкусов. Нужно понимать, что кризис закончится и на фоне остальных любая новинка, выведенная в это время, будет восприниматься потребителями намного выгоднее. Для оценки потребительских предпочтений мы проводим исследования face-to-face и онлайн-опросы (в этом году впервые провели исследование через Интернет), ритейл-аудиты, изучаем данные собственных продаж. Все это позволяет планировать новинки и прогнозировать структуру продаж действующего ассортимента.
  2. При продвижении морепродуктов мы концентрируемся на эффективности выкладки в торговых точках и оптимизации ассортимента. В условиях ограниченности денежных средств у потребителей крайне важно быть замеченным в торговой точке. Также мы сотрудничаем с производителями напитков и пива, проводим совместные промоакции. 

Цены мы решили не повышать. Для этого активно работаем над своими издержками (например, ведем переговоры с поставщиками, договариваемся с ними о скидках, чтобы удерживать цены на прежнем уровне, – это сейчас нам кажется очень важным). Удерживать цены на прежнем уровне нам позволяет планомерная работа по сокращению издержек. Мы стали лучше контролировать бизнес, тщательнее проанализировали сметы затрат, отказались от неэффективных мероприятий. Однако издержки в отношении персонала или продуктов не снижаем. В текущем году мы будем заниматься повышением эффективности во всех областях – это можно назвать нашей антикризисной стратегией.



Категории статей