Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Оптимизация  /  Совершенствование бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процессов

« Назад

19.07.2015 06:49

Бизнес-процессы: инструменты совершенствования

Этап 1. Изучение существующих процессов. 

Чтобы структурировать бизнес-процессы, их надо выделить. Мы использовали такие способы. 1. Анализ документации. Мы изучили все положения о подразделениях, должностные инструкции, приказы, распоряжения, а также договоры с клиентами и поставщиками. 2. Описание своих обязанностей сотрудниками. Сначала я объяснил руководителям структурных подразделений эффективность работы в прозрачной компании, заручился их поддержкой и попросил составить списки работ, которые они выполняют. Затем проанализировал их действия, объединил в группы. Если мне было что-то не ясно, проводил интервью, чтобы получить исчерпывающую информацию. В итоге получился солидный список всех работ в компании. 3. Фотография рабочего дня. Можно сделать «фотографию» самостоятельно или поручить кому-то понаблюдать за Вами и сотрудниками. Наблюдение должно длиться три–пять дней. 4. Мысленный эксперимент. Я представляю, что надо сделать, чтобы компания была лучшей на рынке, и записываю все рабочие операции. Добавлю, что, проведя анализ, мы установили, что в нашей компании 196 бизнес-процессов.

Этап 2. Создание функциональной бизнес-модели. 

Получив внушительный перечень работ, можно начать создавать функциональную бизнес-модель, в которой описаны все бизнес-процессы. Этим занимался я, однако Вы можете поручить данную работу кому-то из топ-менеджеров. Чтобы структурировать бизнес-процессы, я поделил их на три группы:
основные – приносят компании прибыль, добавляют ценность клиенту (продажи, оказание услуг, производство);
поддерживающие – обеспечивают работу инфраструктуры, обслуживают основные процессы (IT, юридическое сопровождение, техническое обслуживание оборудования и пр.);
процессы управления – влияют на выполнение основных процессов (финансовое планирование, управление качеством и пр.).
Затем предстояло описать сами процессы. Начинать лучше с основных. Очень важно уйти от функционального мышления, то есть забыть о существующих отделах и службах. Не делить работу среди них, а описывать процессы так, как они должны протекать. Например, здесь у меня возникли сложности с детализацией. На предыдущем этапе каждый описывал свои обязанности, исходя из личного видения, поэтому дела в разных списках отличались по масштабу. Мы решили эту проблему путем декомпозиции бизнес-процессов в три уровня детализации.
Уровень детализации 1. Выделяется крупная область деятельности компании, например управление финансами, которая, в свою очередь, относится к процессам управления.
Уровень детализации 2. Внутри области деятельности выделяются отдельные процессы. Например, в управление финансами входит бюджетирование, организация бюджетного комитета, размещение свободных денежных средств. Также мы отдельно выделили такой процесс, как финансовое планирование текущего ремонта.
Уровень детализации 3. Процессы раскладываются на четыре последовательных этапа (в виде цикла): планирование, исполнение, контроль и подведение итогов (или управленческое воздействие). Описываются действия, которые нужно совершать на каждом этапе. Например, возьмем процесс бюджетирования. Порядок действий выглядит так (см. табл. 1):
предоставление бюджетных заявок;
подготовка проекта бюджета;согласование и утверждение;
контроль исполнения;проведение корректировки;
отчет об исполнении.

На составление бизнес-модели уходит от двух недель до полугода (у нас это заняло около двух месяцев). Добавлю, что, по моим данным, описание 80–90% работ уже позволяет компании стать прозрачной и понятной с точки зрения администрирования.

Этап 3. Распределение ответственности. 

Составив бизнес-модель, мы закрепили за руководителями подразделений ответственность за соответствующие бизнес-процессы. Затем составили матрицу ответственности по компании. Результаты зафиксировали в таблице Excel (этой программы вполне достаточно).

Этап 4. Создание должностных инструкций. 

После составления матрицы ответственности мы приступили к описанию функционала структурных подразделений. Количество отделов осталось прежним, мы лишь изменили порядок их подчинения функциональным директорам. С помощью фильтров в таблице Excel выделяли, за какие функции отвечает конкретный отдел. Затем составили матрицу для каждого подразделения и закрепили ответственность за сотрудниками (см. табл. 2). Разложив бизнес-процессы по полочкам и закрепив ответственность, мы добились прозрачности в составе должностных обязанностей. Мы создали должностные инструкции, которые полностью соответствуют фактическому состоянию дел.

Этап 5. Создание управленческой отчетности. 

На основании описанных бизнес-процессов мы создали единую отчетную форму для всех руководителей. Это таблица, где в первом столбце указаны показатели и их значения, а в строках видна их динамика по месяцам. К таблице может быть приложена пояснительная записка, копии документов и др. Отчетные формы нужны для контроля сотрудников, поддержания бизнес-процессов, а также для получения аналитики о работе компании. Показатели в отчетной форме корректируются, если меняются процессы или возникает потребность в раскрытии каких-либо сведений. Просматривая отчетность каждый месяц, я пишу вопросы и идеи. По результатам квартала провожу совещание с руководителями подразделений, где мы подводим итоги за период и ставим новые задачи. Добавлю, что ежемесячно я получаю следующие отчеты:
бюджет доходов и расходов;пояснения, если есть отклонение бюджета той или иной статьи в обе стороны на 5%;
отчет в разрезе статей доходов с указанием доли в выручке;
график и таблица динамики оплат (население, нежилые помещения) с начала года по жилищным и коммунальным услугам.
Кроме того, ежеквартально просматриваю отчет о выполнении сотрудниками KPI, а также формы бухгалтерской отчетности

Этап 6. Регламентация бизнес-процессов.

Полной прозрачности в работе можно добиться только в случае стандартизации бизнес-процессов. При этом все регламенты должны отталкиваться от функциональной бизнес-модели. При выборе процессов мы расставили приоритеты: начали с регламентов для основных бизнес-процессов и бюджетирования. Составление регламента включает две операции: зарисовка схемы процесса и оформление регламента в виде документа. Руководят работой руководители структурных подразделений. Обязательно надо вовлекать персонал. Например, мы собираем рабочие группы. В течение 1 часа 15 минут обсуждаем цели и задачи процесса, входы-выходы, план действий по этапам, определяем сроки и ответственных внутри процесса. Рисуем схему технологии работы. На ее основании владелец процесса составляет регламент.

Этап 7. Управление регламентами. 

Создание регламента занимает лишь 15% от общих затрат времени. Остальное уходит на его внедрение и поддержку. Мы это делаем следующим образом. После создания регламент проходит круг согласования и утверждается приказом по предприятию, заносится в реестр корпоративной документации. Мы размещаем его на портале компании, и руководители подразделений обучают сотрудников. Если бизнес-процесс сквозной (задействовано более одного отдела), обучение проходят сначала руководители отделов, которые затем передают информацию своим подчиненным. Чтобы о регламентах не забывали, мы не реже одного раза в год проводим аудит выполнения стандартов предприятия. Для этого по каждому регламенту составляем лист аудита, включающий 10–12 вопросов, с указанием объема выборки. Допустим, мы хотим изучить процесс исполнения заявок. Берем 25 заявок за прошлый месяц и отвечаем на вопросы: сделано это или нет. Например, «Принята ли заявка к рассмотрению в течение 15 минут?» и т. д. Владелец процесса в течение двух недель готовит ответы по листам аудита. Этот способ позволяет встраивать контроль в работу компании.

Результаты

Совершенствование бизнес-процессов помогло оптимизировать численность персонала одной из служб (а это 12% от общей численности), оказалось, можно справляться и меньшими ресурсами. После внедрения системы работа упорядочилась, появились определенные сроки и ответственные, мы видим ошибки, выявляем несоответствия, регулярно улучшаем наши показатели.  



Категории статей