Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Продажи  /  Система продаж: кто несет ответственность за прибыль?

Система продаж: кто несет ответственность за прибыль?

« Назад

09.07.2014 02:42

Бизнес-модель

В первую очередь, это сама бизнес-модель компании. Но, как правило, это процесс затратный во времени и в объеме изменений и, естественно, несет за собой заметные риски. Как правило, для этого процесса используется технология «канава бизнес моделирования» А. Остервальдера и Ив Пенье. 

 

Поведение руководителя

Имеется ввиду личность руководителя или собственника. Если быть совсем точным, то стиль управления компанией. Каждый стиль управления определяет, особенности функционирования системы управления, особенности поведения сотрудников, их отношение к работе и, в конченом счете, результаты всей компании в целом.

Важным элементом изменений, является силовой баланс в компании. Особенно значимым этот фактор является тогда, когда в подразделениях низкая исполнительная культура, высокая степень независимости ключевых сотрудников, существование конфликтов между специалистами или подразделениями или в наличии «тихое болотное братство», в котором тонут все инициативы. Как правило, такие симптомы возникают вследствие нарушения силового баланса.

 

Структура компании

Напрямую с силовым балансом взаимосвязаны изменения структуры компании и структура работ сотрудников. Структура – это своего рода скелет, который распределяет на себе давление и обеспечивает равновесие. Изменяя структуру работ, можно существенно повлиять на ее эффективность. Например, если продавцу, который стоит 8 000 грн. в месяц и продает на 500 000 грн. в месяц дать помощника, который будет обрабатывать документы и «чистить» сырые данные про новых клиентов - это может высвободить около 20% времени продавца. Что само по себе, может дать аналогичную прибыль. В нашем случае 100 000 грн. А если со временем передавать помощнику обслуживание «старых» и «лояльных» клиентов - это позволит максимально использовать профессиональный потенциал продавцов «звезд» для работы с новыми клиентами.

 

Качество процессов

Чрезвычайно значимым является качественное описание процессов. Именно отсутствие, качественно описанных процессов, является одним из основных источников потери продаж. Как правило, потери происходят на этапах перехода информации: от этапа к этапу. Например, на этапе получения заявки - заявка обрабатывается не сразу. В связи с этим 1-2% заявок клиентов, могут просто «потеряться». Т.е. в любом месте обработки и перехода информации, возникают погрешности на уровне точности и задержки времени. Как правило, такие потери составляют от 5% до 25% продаж компании.

Так же мы можем изменять систему контроля или процесс контроля. Контроль можно рассматривать в качестве процесса. Однако я, все же, предлагаю рассматривать его, как независимый элемент системы продаж.

Пример из практики. В одной B2B-компании среднего размера, ввели дополнительную и очень простую систему контроля. Менеджерам по продажам, в очень доброжелательной форме было предложено перед уходом домой, зайти в кабинет к директору и рассказать, сколько контактов было с новыми клиентами и какие результаты. В конце месяца мы получили заметный прирост новых клиентов. Вместо традиционных 4-5 новых клиентов 7-8.

Контроль сам по себе имеет мотивирующую функцию. Аналогичным образом происходит, если улучшить качество контроля за выполнением процессов. Например: среднее время обработки заявки, точность оформления заказов на склад, дополнительное предложение к заявке купить что-то еще, выполнение классических тактик переговоров и др.

 

Оплата труда

На эту тему сказано очень много, и при всей своей очевидности, она не так очевидна, как кажется. Ключевыми тезисами этого элемента являются следующее:

  • Оплата, сама по себе не увеличивает эффективность. Эффективность зависит от профессионально-психологической готовности сотрудника, системы управления и организации труда.
  • Оплата, скорее компенсирует старания, и восстанавливает «справедливость», за ощущение недовольства и подавленности, которое возникает вследствие давления, правил, стандартов, требований и др.
  • Любое изменение или рост системы оплаты – имеет лишь временный эффект, как правило, не больше года.
  • Новая система оплаты начинает работать в полной мере только на третий месяц. Поэтому, частые смены системы оплаты, только снижают производительность продавцов.

 

Люди проявляют активность до момента, пока сами себе не скажут: «Все, на зарплату заработал». Часто, эта цифра не устраивает работодателя.

 

Навыки людей

Очень часто мы связываем, низкую эффективность продавцов со слабыми навыками продаж. В большинстве случаев - это ошибочный вывод. По большому счету, при равных личностных данных, продавцы с одинаковым опытом работы, обученные и не обученные, дают приблизительно одни результат. Возникает вопрос: «Неужели мы потратили деньги зря на их обучение?». Часто зря. Нет смысла обучать сотрудников, если не привести в оптимальное состояние предыдущие элементы эффективности продаж. Обратите внимание на то, что если вы будете развивать предыдущие элементы продаж, вы уже будете получать позитивные результаты совершенно бесплатно. В противном случае, продавцы не смогут или не захотят реализовать свои навыки. Тем более что есть психофизиологические ограничения в изменении поведения и освоении новых навыков. На освоение несложной техники нужно не менее 1 месяца. Человек может одновременно тренировать не более трех техник. Таким образом, ему нужно небольшое занятие, около 3-4 часов, а потом нарабатывать опыт применения нового приема в течении 1 месяца. Так навыки будут создаваться, и внедряться в естественное поведение.

 

Люди

Последний и ключевой элемент системы продаж – люди. Именно они делают то, что руководители им скажут. При работе с этими с человеческим ресурсом нужно принять для себя несколько правил. Вот они:

- Нужна строгая и квалифицированная система отбора. Главная цель - не допустить «слабых». Эффективность компании обеспечивается всей системой, не только отбором.

- Максимально увольняйте всех, кто не подходит на испытательном сроке, что бы потом не мучиться самим и не мучить человека.

- Создайте прозрачные условия работы и ответственности за свои поступки.

- Увольняйте тех, кто игнорирует требования компании, даже если он «звезда». «Звездение» - это начало профессиональной деградации. Если оно проходит «публично», оно еще и разрушает систему управления в компании и создает силовой дисбаланс.



Категории статей