Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Семь способов, которые создают эффективное взаимодействие между отделами

Семь способов, которые создают эффективное взаимодействие между отделами

« Назад

05.09.2012 02:27

Почему нарушается взаимодействие

Нет договоренностей. Правила взаимодействия между отделами должны быть описаны: что каждый отдел должен другому, как именно происходит обмен информацией и пр. Если договоренностей нет, проблемы неизбежны. Причем правила должны вырабатываться совместно, в результате переговоров между отделами, когда итог устраивает всех.

Устаревающие правила. В современной бизнес-среде постоянно только одно – перемены. Иногда они ставят сотрудников перед непростым выбором: либо соблюсти действующий регламент, либо потерять клиента. Чтобы таких ситуаций было меньше, нужно регулярно обновлять регламенты и договоренности между отделами.

Противоречивые цели. У каждого подразделения свои задачи, продавцы, например, всегда готовы рискнуть, чтобы больше заработать, а финансисты настроены более консервативно. Такие различия нужно принять как данность, не стоит попусту тратить энергию на изменение того, что нельзя изменить. Вместо этого лучше научиться говорить на языке друг друга, ценя отличия.

Не выстроены бизнес-процессы. Бывает, что процессы в компании не выстроены; или выстроены, но не описаны на бумаге; или выстроены и описаны, но трактуются каждым отделом по-своему. В итоге возникают конфликты. По моему опыту, 80% сотрудников по-разному понимают либо сам процесс, либо взаимозависимость разных отделов в нем. Каждый толкует процесс взаимодействия по-своему. На вопрос «Как у вас построен такой-то процесс?» могут ответить: «У нас по-разному бывает» или «Вам какую версию дать, официальную или реальную?»

Затяжной личный конфликт руководителей. Личные конфликты начальников отделов неминуемо осложняют взаимодействие в компании.

Низкий уровень коммуникации в компании. Сотрудники не привыкли решать конфликты, не умеют слушать друг друга, не дают обратную связь и пр.

Условия для налаживания правильного взаимодействия

1. Инициатива Генерального Директора компании. Имея за плечами 14 лет опыта работы с проблемами межфункционального взаимодействия в разных компаниях, могу сказать, что успеха добивались только те организации, где работу по «лечению болезни» возглавляло первое лицо компании. Если же инициаторами выступали какие-либо службы – будь то HR или маркетинг, – результата не было. Вот в чем заключается участие руководителя.

  • В стратегический и среднесрочный планы развития компании нужно включать мероприятия по улучшению межфункционального взаимодействия (см. далее Как добиться, чтобы отделы работали как единый механизм). Большинство руководителей задают следующие показатели: прибыль, количество привлеченных клиентов, собранная дебиторка. Но мало кто планирует ресурсные показатели, такие как межфункциональное взаимодействие.
  • Поднимать этот вопрос на собраниях, проводить встречи с руководителями отделов, выступая модератором обсуждения межфункциональных тем.
  • Приглашать руководителей среднего звена на стратегические сессии или практикумы межфункционального взаимодействия. Если поручить это HR-службе, подчиненные отнесутся к мероприятию как к обычному тренингу. Если же приглашение исходит от первого лица компании, отношение сразу меняется. На моей памяти есть пример, когда Генеральный Директор одной компании стал вручать премию «Лучшая межфункциональная любовь»: ежеквартально он награждал двух руководителей отделов, слаженная работа которых внесла наибольший вклад в общий результат компании. Конечно, оценка была субъективной, но номинация стала очень популярной в компании, ее регулярно освещали в корпоративном печатном издании.

2. Не останавливаться. Нельзя решить проблему взаимодействия раз и навсегда, это как ежегодное техобслуживание автомобиля для поддержания его в рабочем состоянии. Какие-то мероприятия нужно проводить раз в неделю, какие-то – реже.

Как добиться, чтобы отделы работали как один механизм

Все методы я делю на более серьезные – «лекарства» и на профилактические – «витамины». Назову семь самых важных, на мой взгляд, методов.

Лекарства

1. Устраивать разбор межфункциональных проблем на совещаниях. На совещаниях топов есть тенденция замалчивать проблемымежфункционального характера. Например, один директор так описывал ситуацию: «Я спрашиваю менеджера, почему задача не выполнена, а он начинает лить воду, говорить о плохом межфункциональном взаимодействии и пр. Приходится вытягивать факты: от кого зависело решение проблемы? что именно они не сделали? была ли соответствующая договоренность? как в идеале должен быть построен процесс, чтобы не возникало проблем? и т. д. А затем задавать те же вопросы руководителю отдела, который стал причиной проблемы: Вы согласны с услышанным от коллеги? у Вас есть встречное предложение?» Инициировать открытое обсуждение должно именно первое лицо, так как сами начальники отделов редко когда хотят выносить сор из избы, чтобы не затягивать совещание и не портить отношений с коллегами.

2. Управление межличностными конфликтами. Задача главы компании – не пропускать личные конфликты на уровне начальников подразделений. Их можно опознать по таким симптомам: эмоциональная натянутость в беседе, перепалка в переписке, выражения лиц на совещаниях. Директор одной компании рассказывал, что был настолько раздражен склоками между руководителями двух отделов, что вызвал обоих к себе, забрал у них мобильные и запер дверь на ключ, сказав: «Я открою кабинет через два часа. Если вы не договоритесь, я закрою его еще на два часа и буду делать так до тех пор, пока вы не придете к соглашению». Самое смешное, сказал директор, что через два часа он застал их за милой беседой на посторонние темы, а договорись они за час. Хотя конфликт тянулся несколько месяцев.

3. Легализация временного усиления одной из функций. Важно следить за тем, какая функция – ключевая для компании в данный момент, и узаконить усиление влияния отдельных подразделений. Это не нарушение гармонии, а изменение баланса. Недавно Генеральный Директор одной компании так объяснил временное усиление функции продаж: «Европейское руководство поставило задачу выйти из минуса по прибыли, иначе они нас закроют. Кроме прочих мер, я решил усилить продажи: увеличил бонусы продавцам, облегчил им согласование сделок, убрав ряд ограничений. Нанял больше людей в продажи. Потом собрал коллектив и объяснил, что один год правила будут именно такие. И что задача всех не в том, чтобы прислуживать отделу продаж, поскольку он главный, а в том, чтобы совместными усилиями сделать рывок на рынке. Через год же правила будут пересмотрены».

4. Синхронизация всех функций. Даже если Вы всегда поддерживаете дома порядок, время от времени требуется генеральная уборка. Нужна такая уборка и для отладки межфункционального взаимодействия. Это можно делать ежегодно на специальном однодневном совещании с участием не только руководителей отделов, но и их ключевых сотрудников.

Сначала нужно нарисовать карту переговоров между отделами, расположив их по кругу, и связать стрелками те, между которыми есть тесная взаимосвязь и возникают трения. Далее каждый отдел прописывает текущие и системные проблемы, возникающие во взаимодействии с теми отделами, с которыми его связывают стрелки на карте. Затем каждое подразделение презентует свой список, а все собравшиеся обсуждают его. Главная задача – прояснить суть проблемы. Часто участники совещания начинают перекладывать ответственность друг на друга или же искать быстрые решения. Именно поэтому обсуждение накопившихся проблем – самый сложный этап такого совещания, и его важно правильно модерировать.

На следующем этапе отделы готовят предложения или просьбы по решению описанных проблем взаимодействия. Потом начинаются переговоры между отделами, чтобы выработать решения и достичь договоренностей. Делать это нужно в парах: сначала отдел договаривается с одним партнером, затем с другим и т. д. В конце каждый отдел презентует достигнутые договоренности. Чтобы подразделения в будущем выполняли взятые на себя обязательства, советую принять такие меры:

  • фиксировать договоренности письменно;
  • публично презентовать обязательства, это повышает ответственность;
  • обязательно назначить ответственных за соблюдение договоренностей;
  • объявить, что через два месяца Вы лично проведете аудит соблюдения достигнутых договоренностей (люди несерьезно относиться к задачам, выполнение которых никто не контролирует).

5. Поменяться «телами». Найти общий язык с человеком можно, только побывав в его шкуре. Применительно к компании это значит перевод сотрудников на временную работу в другой отдел (см. Впечатления инженера о работе в отделе продаж). При обмене сотрудниками нужно соблюдать несколько правил:

  • менять персонал смежных отделов, работающих в плотной связке, например бухгалтерии и юридического отдела, продаж и предпродажной подготовки, маркетинга и продаж, склада и логистики и пр.;
  • срок обмена должен быть не меньше нескольких недель, оптимальный – месяц;
  • для сотрудников, перешедших на временную работу, нужно выделить в отделе наставника, который будет помогать в освоении новых функций.

Впечатления инженера о работе в отделе продаж

«Меня в приказном порядке отправили на три недели в отдел продаж. Если бы спросили, хочу ли я этого, я бы отказался: времени и так не хватает. В первую неделю обмена было все дико и очень неудобно. Но потом все изменилось. В отделе продаж мне дали куратора. Первые дни я старался объяснить им, как им нужно делать свою работу – ведь они не умеют правильно продавать, как считал мой родной отдел. Все мы были уверены, что продавцы стремятся наобещать клиенту что угодно, лишь бы заключить контракт, а разгребают потом все проблемы инженеры. После того как я неделю поездил на встречи с заказчиками, мое мнение изменилось. Продавцы объяснили, что потенциальным клиентам нельзя отвечать «это невозможно» или «такого решения не существует» – так ничего не продать. Надо внимательно слушать заказчика и искать возможность, которую реально реализовать и которая будет полезна клиенту. Нужно думать в категориях не ограничений, а возможностей.

После возвращения в родной отдел моя работа стала совершенно другой. Теперь мне легче общаться с отделом продаж, его сотрудники стали лучше ко мне относиться. Я начал объяснять коллегам то, что узнал, чтобы изменить и их мнение».

Витамины

6. Дни открытых дверей разных отделов компании. Например, бухгалтерия приглашает все другие отделы на презентацию и рассказывает о своей работе, трудностях, сотрудниках и т. д. Это может сопровождаться неформальными мероприятиями. Так, в одном европейском банке такие дни открытых дверей отдела проводятся раз в месяц. Составляется ежегодный план мероприятий. HR-специалисты собирают от разных подразделений вопросы и отправляют их в отдел, который будет проводить день открытых дверей. По этим вопросам готовится презентация. Само мероприятие планируется на конец рабочего дня, примерно на 15:00, и носит обязательный характер. В конце года определяется отдел, который лучше остальных провел день открытых дверей. Причем побеждают подразделения, умеющие сочетать в своем мероприятии приятное с полезным. Так, IT-отдел за час рассказал простым языком о будущем облачных технологий, а потом закатил на оставшиеся два часа банкет и еще разыгрывал шуточные призы («самая старая клава», «самая мощная мама»). Этот витамин особенно полезен для компаний, где разные отделы разнесены по этажам или зданиям.

7. Тренинги, тимбилдинги и корпоративы. У мероприятия должна быть тема, например навыки коммуникации. Важно сделать все, чтобы сотрудники не сбились в кучки по отделам. На банкетах планировать определенную рассадку, на деловых играх и тренингах собирать для выполнения заданий команды, состоящие из сотрудников разных подразделений, и т. д.

 



Категории статей