Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Персонал  /  Получите максимум от своих подчиненных

Получите максимум от своих подчиненных

« Назад

19.01.2011 03:06

Понятие "средний" больше никого не устраивает. Не в этой конкурентной окружающей среде. Не в этой трудной для экономики ситуации. Если вас устраивает посредственная работа ваших подчиненных, вы оказываете своей компании очень плохую услугу.

Итак, почему тогда многие из нас молча принимают посредственную работу? Возможно, потому что поднимать планку производительности нелегко. Предпринимать корректирующие действия может быть неприятно. И если вы прежде не занимались этим, то, возможно, не ясно как или где начинать.

Первый шаг: чтобы начать, необходимо познакомиться с правилом 20-60-20. Что же конкретно делать? Оцените работу каждого отдела, поделив подчиненных на группы в зависимости от производительности. Вы обнаружите три условные категории:

20 процентов – сильные подчиненные

60 процентов – подчиненные со средними показателями работы

20 процентов - слабые подчиненные

У вас три возможных места, где начать. Но какая группа наиболее критична?

Вот подсказка: ваши сильные подчиненные уже прекрасно работают под вашим текущим управлением, так что напрасно не тратьте время, восстанавливая, что не сломано. Мы возвратимся к ним позже.

Остаются ваша средняя группа - ваше большинство - и слабые исполнители - меньшая, но более опасная группа.

С кого начинать, и что делать? Хорошие новости - вы можете убить двух зайцев одним выстрелом. Когда вы начинаете энергично управлять своими самыми слабыми подчиненными, это оказывает самое непосредственное влияние на среднюю группу.

Однако если вы не принимаете никаких мер против непродуктивных подчиненных - тех, кто является на работу поздно и напрасно тратит ваше время или, возможно, вообще отсутствует на работе – что тем самым вы говорите другим работникам? - Что нет никаких последствий за некачественную, посредственную работу.

Помните, что ваши подчиненные хорошо знают о поведении друг друга, даже если менеджмент этого не замечает.

Это способствует развитию негативной культуры и апатии, которая тянет всех вниз.

С другой стороны, если вы начинаете устанавливать ответственность за непродуктивность, многим вашим подчиненным из средней группы будет трудно начать самим активизироваться.

Есть много способов управлять непродуктивными работниками. Сначала, создайте должностные инструкции и стандарты работы для всех. Этот шаг многие малые фирмы, к сожалению, пропускают.

Должностные инструкции - невероятно полезный инструмент. Они говорят служащим, что от них ожидает работодатель. Они дают вам стандарт для того, чтобы определить показатели производительности и моменты, когда следует повысить работника и выплатить премию. И они также защищают работодателей от неправомерных исков, потому что теперь у вас есть определенный инструмент для документации проблем.

Если подчиненный непродуктивно работает, выяснить причины намного легче. Действительно ли эта проблема связана с обучением и повышением квалификации? Если так, сделайте обучение доступным, и вы сможете решить проблему. Действительно ли этот человек - хороший рабочий, но плохо подходящий для данного места работы? Тогда стоит посмотреть, есть ли более соответствующая роль для него в другом месте в компании. Или просто у него очень плохие навыки работы? Если независимо от того, что вы пробуете, качество и эффективность работы не улучшается, необходимо сделать самую жесткую вещь: расторгнуть договор с сотрудником.

 

Джек Уэлч, прежний президент «General Electric», известен своими чрезвычайно жесткими методами управления. В 1980-ых Уэлч настоял на том, чтобы каждый менеджер отдела каждый год оценивал свой персонал и увольнял по 10% посредственных рабочих. Его идея состояла в том, чтобы поднять эффективность работы и держать всех - даже лучших служащих - на коротком поводке. Страх потери работы является сильным стимулом.

В то время практика Уэлча была радикальной, но держать на борту неисполнительных работников слишком опасно. Все предельно просто и ясно, они разрушают ваш бизнес! Освободитесь от них, и вы пошлете волну по всей своей организации, встряхивая других неисполнительных работников и подталкивая подчиненных из средней группы, чтобы нацелиться еще выше. В качестве бонуса, вы повысите моральное состояние своих лучших работников, так как покажете, что вы внимательны и способны оценивать хорошую работу.

Старая исландская пословица гласит: "Посредственность поднимается на кротовые горки, не вспотев". Если Вы хотите подняться на вершины, а не на кротовые горки, развивайте в себе нетерпимость к посредственности. Используйте правило 20-60-20, чтобы двигаться наверх.

 



Категории статей