Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Планирование и контроль затрат: типичные ошибки при управлении расходами

Планирование и контроль затрат: типичные ошибки при управлении расходами

« Назад

07.08.2012 04:33

Как эффективно управлять затратами: больше зарабатывать или меньше тратить?

Но всё же снижение расходов панацеей считать не приходится. Для эффективного управления постоянными затратами руководитель должен понимать существующие виды расходов, также факторы, которые на них влияют.

Советы эксперта

Александр Спарре, Председатель совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва


Специфика автомобильного рынка такова, что все его игроки существуют как бы в тисках двойной конкуренции: сначала среди десятков автомобильных марок клиент выбирает наиболее подходящую для себя, а затем начинает поиски дилера, и здесь также возможны разнообразные варианты. В условиях сильного соперничества мы просто обязаны постоянно инвестировать: в маркетинг и рекламу, в реконструкцию действующих и строительство новых центров продаж и сервисного обслуживания, в закупку современного оборудования и материалов, расширение спектра предлагаемых услуг, повышение квалификации персонала. Без интенсивного роста на автомобильном рынке сегодня выжить невозможно. А любое развитие и совершенствование сопряжено с затратами.


Контроль над затратами
: какие существуют виды расходов

1. Эффективные и неэффективные

Затраты могут быть эффективными (относятся к получению доходов от продажи продукции, для производства которой выделялись) и неэффективными (связаны с отсутствием доходов, потерями). К числу неэффективных расходов относятся потери любых типов – в результате хищений, брака, недостачи, простоя, порчи и пр.

Следовательно, нужно стремиться к снижению неэффективных затрат. Поэтому необходимо установить допустимые технологические потери, установив ответственность в случае нарушения допустимых норм.

Другим направлением снижения расходов становится анализ эффективности выполнения вспомогательных работ на предприятии, с привлечением компаний на аутсорсинг по определенным направлениям. В частности, постоянная оплата сантехников, уборщиц, электриков, содержания своего гаража автомобилей может оказаться выше оплаты услуг транспортных либо клининговых компаний по аутсорсингу. Привлечение сторонних компаний на конкурсной основе считается реальным способом сокращения расходов в деятельности крупных либо средних компаний. Хотя иногда предприятию выгоднее создать собственные подразделения в своей структуре, чем привлекать сторонние компании, но это скорее исключение, чем правило.

2. Релевантные и нерелевантные

Любой руководитель должен проследить, зависит ли планирование и контроль затрат непосредственно от его управленческих решений или нет. Если зависят, то затраты являются релевантными, в противном случае – нерелевантными. В частности, затраты в прошлые периоды – нерелевантные, ведь любые решения Генерального Директора на них уже не скажутся. А вот альтернативные издержки (если альтернативное решение руководства может их изменить) относятся к категории релевантных и должны заслуживать особенного внимания руководства.

Нерелевантные расходы и контроль над затратами: пример из практики

Рассмотрим такую ситуацию. Планируя расширить спектр услуг, типография купила полиграфическое оборудование (например, оборудование для тампопечати) и выделила помещение для организации нового вида деятельности. Однако ситуация на рынке резко ухудшилась, и спрос на эти услуги существенно снизился. Руководителям предприятия нужно принять решение: зпускать новое производство (для этого надо приобрести еще оборудование и нанять дополнительный персонал) или отказаться от него.


В данном случае затраты на станок будут нерелевантными, так как предприятие их уже понесло и принятое решение ситуацию не изменит. А площади, выделенные под новую деятельность, можно использовать иначе: например, сдать в аренду. Сумма арендной платы при этом должна рассматриваться в качестве альтернативных, то есть релевантных, издержек (выгода, от которой отказывается типография в случае запуска проекта).


3. Постоянные и переменные

Затраты могут быть переменными, смешанными либо постоянными – зависит от изменения уровня производства (либо продаж). Переменные расходы прямо пропорциональны уровню производства, на постоянные объем производства не влияет, в смешанных одновременно содержатся переменная и постоянная части. Благодаря такому разделению удается добиться оптимизации расходов – особенно важно при контроле над постоянными затратами.

 

Постоянные затраты: пример из практики

В одной книжной сети, в состав которой входили несколько магазинов и аппарат управления, после распределения значительных по величине постоянных расходов (в которых преобладали затраты на содержание управленческого персонала) ряд магазинов оказывались убыточными. Руководство сети приняло решение о ликвидации убыточных магазинов. Однако постоянные расходы остались прежними, и вся их величина после закрытия части магазинов распределилась между оставшимися, что в свою очередь привело к резкому снижению прибыли и даже к убыточности нескольких магазинов.


4. Прямые и косвенные

Затраты могут быть прямыми либо косвенными, в зависимости от способа отнесения на себестоимость продукции. Прямые затраты могут быть непосредственно отнесены на определенный вид продукции либо услуги. В том числе в данной категории отмечаются расходы на покупку материалов, сырья, зарплату основных производственных рабочих.

Косвенные – это расходы, которые не имеют прямой связи с конкретным видом продукции. К косвенным относятся затраты на управление и обслуживание подразделений (если внутри подразделений производится несколько видов продукции), на управление и обслуживание предприятия в целом. Если предприятие производит один продукт, то все затраты на его производство и реализацию будут прямыми. Важно понимать, что распределение на прямые и косвенные расходы не соответствует разделению на постоянные и переменные затраты.

Доля прямых затрат при усложнении организационных структур, развитии технологии и совершенствованием управления сокращается. Следовательно, приоритетными вопросами в направлениях управления и учета затрат становятся выбор экономически обоснованных коэффициентов распределения, расчет себестоимости отдельных направлений продукции.

Контроль  над затратами: распространенные ошибки

Первая ошибка – непоследовательность

Управление затратами должно входить в общую систему управления. Разрозненные управленческие решения в отношении затрат приводят к неэффективности системы управления расходами.


Вторая ошибка – дефицит информации

При внедрении системы управления расходами возникает множество проблем, включая информационную. Передача данных об используемом сырье, материалах, топливе и пр. производится в недостаточном объеме и несвоевременно, из-за чего возникают ошибки в расчете себестоимости, расходов, не учитываются различные факторы, от которых зависят затраты.


Третья ошибка - излишки информации

Информация должна предоставляться в достаточном объеме. Но при сборе чрезмерного количества данных возрастают затраты ресурсов и времени для получения и анализа информации. Различные незначительные данные могут усложнять информационную систему.


Четвертая ошибка – не учитываются изменения

При управлении затратами часто не учитываются разные факторы, от которых могут зависеть объем, состав и структура затрат. Ведь в динамично изменяющейся рыночной ситуации различные внешние и внутренние факторы могут быстро влиять на затраты предприятия. Конечно, могут потребоваться серьезные ресурсы и время для прогнозирования и учета всех факторов, их степени влияния. Но вовсе нельзя говорить о допустимости пренебрежения различными факторами влияния на затраты.


Пятая ошибка – нет обратной связи

По опыту можно судить, что введение системы управления расходами «сверху», даже при наличии учета, планирования и контроля расходов, еще не становится гарантией эффективности данной системы. Для действенности системы управления расходами каждый сотрудник должен понимать свои функции, сферу ответственности и принципы взаимодействия между подразделениями организации.

Говорит Генеральный Директор

Вальтер Бори Альмо, Генеральный Директор Уфимского мясоконсервного комбината

В нашем планово-финансовом отделе производится обработка всех доступных данных для планирования и контроля затрат – от цен на ингредиенты до энергопотребления и производительности оборудования. На основе постоянного анализа продолжаем сокращать затраты. Разделяем расходы на две категории – для одних требуются серьезные капиталовложения, для других вполне достаточны простые процедуры. Не нужно отказываться от простых решений, которые при минимальных расходах могут принести ощутимый результат.

Анализ результатов производится с помощью KPI – системы ключевых показателей эффективности. Данные сравниваются с результатами 5 компаний в нашем холдинге. Но не всегда эта информация приносит результаты, поскольку остаемся лидерами по многим показателям. Поэтому собираем данные и о лучших конкурентах.

В нашей работе предусмотрено привлечение персонала для сокращения издержек. Для любого сотрудника, идея которого позволяет добиться значительного экономического эффекта, предоставляются 3 тысячи рублей премии. Также предоставляются ценные подарки для работников подразделений, в которых придерживаются нормы расходования сырья.
 

Как нацелить руководителя подразделения на получение прибыли

Ренат Батыров, Генеральный Директор группы компаний «Пилот», Астрахань

В деле контроля над затратами главное – жить по средствам. То есть тратить не больше, чем зарабатываем, оставляя запас для инвестиций и реинвестиций.

При планировании и контроле затрат мы придерживаемся классификации, принятой в традиционном бухгалтерском учете:

  1. Производственные (коммерческие) затраты. Расходы, необходимые для реализации товаров, услуг, привязанные к номенклатуре. В основном это переменные расходы, зависящие от объемов реализации: себестоимость товаров, заработная плата производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные затраты, маркетинговые расходы, направленные на продвижение конкретных товаров и услуг (с ожидаемым эффектом в краткосрочной перспективе), командировочные расходы.
  2. Общепроизводственные расходы. Отличаются от производственных тем, что не привязаны к какому-то конкретному виду реализуемой номенклатуры, но также зависят от объемов реализации и необходимы для ее осуществления: заработная плата прочего производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные расходы (большинство из них входят именно в эту статью затрат) и т. д.
  3. Управленческие расходы. Содержание управленческого звена, расходы на управление персоналом, имиджевый маркетинг, ведение учета и все остальное, связанное с управлением подразделениями и предприятием в целом.
  4. Общехозяйственные расходы (электроэнергия, тепло, вода, чай, кофе и пр.).

Большинство наших затрат – расходы подразделений. Руководители нацелены на успешный финансовый результат коммерческой деятельности подразделения. Они самостоятельно решают, какие расходы необходимы для достижения поставленных перед ними задач. Соответственно не допускают ненужных, лишних затрат. Что касается общекорпоративных расходов, то затрагивающие их решения принимаются, как правило, коллегиально – собранием менеджеров предприятия.

Как нацелить руководителя на получение прибыли от деятельности подразделения, если расходы, к примеру, на корпоративный почтовый сервер, другие затраты предприятия, возникающие вне данного подразделения, не поддаются исчислению в рамках его деятельности? Все попытки поделить такие расходы согласно каким-либо схемам (пропорционально численности персонала, объему реализации, заработной плате производственного персонала) встречали сопротивление как несправедливые. У одного подразделения – большой оборот, у другого – большая численность.

Теперь в нашей компании разработаны трансфертные (внутренние) цены. Например, час работы программиста стоит 500 руб., километр проезда на корпоративном автомобиле – 3 руб., одно телефонное соединение – 30 коп. Подразделения выставляют друг другу счета за оказанные услуги. Сейчас уже трудно представить, как мы жили раньше без внутренних расчетов. Признание подразделений самостоятельными центрами финансовой ответственности с собственным балансом и прочими атрибутами самостоятельного предприятия – это не только и не столько механизм снижения расходов, это идеология управления.

Систему внутренних тарифов иногда критикуют за то, что ведение таких расчетов отвлекает сотрудников от основной работы. Однако трудозатраты на ведение внутренних расчетов напрямую зависят от организации управленческого учета и документооборота предприятия, в том числе от эффективности программного обеспечения. Никто не заставляет в рамках небольшого предприятия выставлять счета соседу, находящемуся за стенкой. Важно подтвердить, что ему была реализована продукция другого отдела.

При внедрении такой системы под нее легко подстроить существующий документооборот. К примеру, раньше отдел продаж писал в службу логистики заявку на доставку товаров. После внедрения внутренних расчетов этот документ сохранился, но изменился его смысл. Теперь это своего рода договор между отделом продаж и отделом по работе с партнерами (ранее – служба логистики) о поставке товаров с ответственностью сторон. А всего-то добавилось согласование цены товаров и сроков поставки.



Категории статей