Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  От собственника к наемному менеджменту

От собственника к наемному менеджменту

« Назад

07.10.2014 02:15

Отношения владельца того или иного бизнеса и наемного топ-менеджера — весьма многогранная тема. Нужно понимать, что существует ряд бизнес-моделей, где управление ложится исключительно на плечи собственника. И такой бизнес может быть весьма успешным. Но если на каком-то этапе развития собственник решит передать его менеджеру, то они оба должны определиться с рядом критериев, которым придется соответствовать.

Критерии сответствия

1. Зачем собственнику наемный менеджер? В классическом варианте — бизнес просто уплотняется и нужны помощники. Тут очень важно, чтобы собственник понимал, кого он ищет: помощника или того, кто возглавит бизнес. Я уверен, что наличие владельца у руля компании важно на этапе «юности»: предпринимательский дух жизненно необходим молодому проекту. Собственники чаще всего действуют интуитивно, думаю, есть что-то такое свыше, что подсказывает им. Это люди с особой психологией. Но в какой-то момент назревает необходимость перехода управленческих функций, и в идеале ее инициатором должен выступить менеджер.

2. Нужно осознавать, что быстрый переход невозможен. Понять это необходимо обеим сторонам. Я уверен, что менеджер должен постепенно забирать у собственника процесс за процессом в свое управление.

3. Важно, чтобы менеджер был в определенной степени психологом, ведь собственника нужно уметь «прочитать». Зачастую хозяева бизнеса просто не могут выразить то, чего они хотят, зато понимают это интуитивно.

4. Переход может состояться только в том случае, если бизнес продолжает показывать положительные результаты. Если же этого нет, то обе стороны должны понять, что модель нужно корректировать.

5. Процесс перехода должен сопровождаться постоянным плотным контактом собственника и менеджера. Топ-менеджер обязан прямо или косвенно корректировать пожелания собственника. Тут менеджер должен осознавать важную его ценность для бизнеса, ведь без этого человека он не состоялся бы. Идеальный вариант: владелец использует менеджера до определенного периода, а по завершении менеджер использует его. «Сушия», например, проживала процесс перехода управления в течение двух с половиной лет. Основной моей задачей было структурировать этот бизнес. Но у меня была еще одна цель: забрать на себя часть функций собственника в управлении компанией. И на каком-то этапе роста это стало возможным. Теперь у меня есть высокая степень свободы на уровне утверждения стратегических планов компании, но также высока и ответственность.

Важность человеческого фактора

Нужно понимать, что суши делают люди и в ресторанах обслуживают тоже они. У них могут быть некие обстоятельства в жизни, влияющие на работу. Например, кто-то развелся с женой или, наоборот, влюбился и на радостях забыл улыбнуться посетителю. Человеческий фактор присутствует в любом операционном бизнесе. В нашей сети выработаны стандарты, помогающие пре­дупредить проблемы, связанные с ним: от разработки определенных политик и процедур до отбора сотрудников и ежедневного контроля за качеством их работы. При этом для нас очень важна и обратная связь от клиентов. Обратную связь мы получаем через специальный раздел на сайте и социальные сети. Также осуществляем мониторинг любых источников информации в интернете, стараемся реагировать на все отзывы посетителей. У нас внедрена опция mystery shopper. В случае недовольства клиента наша цель — его реабилитация. Читая любой отзыв в интернете, мы не анализируем, кто стоит за данным комментарием — тролли или конкуренты, а стараемся оперативно связаться с человеком и лично выяснить. Для нас главное — получить прямой контакт, достучаться до него и исправить проблему. К сожалению, нам не удается получить контакты 20-30% людей, которые что-то прокомментировали или чем-то остались недовольны, остальные же могут рассчитывать на нашу поддержку. Первый этап реабилитации — анализ ситуации. Во время коммуникации с каждым конкретным клиентом мы узнаем, что поможет исправить ситуацию, чтобы он остался лоялен к сети. Это может быть, например, исправленный заказ, который он получил недоукомплектованным. В некоторых случаях мы встречаемся с людьми. Здесь нет стандартного подхода, мы не применяем некий конкретный набор фраз, а любую ситуацию отрабатываем с каждым индивидуально. В ресторанном бизнесе наблюдается такая тенденция, что люди хотят все меньше времени тратить в заведениях, поэтому его экономия на обслуживании столиков стала одной из основных операционных задач «Сушии» в 2012 году. После долгих поисков и переговоров с подрядчиками мы ввели в сети инновационное решение — систему мобильных терминалов, позволяющую персоналу максимально оперативно обрабатывать заказ. Внедрение такого решения дало возможность ускорить обслуживание гостей на 35%.



Категории статей