Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Оптимизация  /  Организационные патологии: в строении организаций, в управленческих решениях

Организационные патологии: в строении организаций, в управленческих решениях

« Назад

22.10.2013 04:56
Проявляется она в отходе от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов организации и т.п. Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными для выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства - в цель.
Устойчивые дисфункции, встречающиеся в деловых организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.
Патологии в строении организации
1. Господство структуры над функцией
Функция первична по отношению к структуре, которая нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функций. Верный путь предупреждения оргпатологии - избегание структурных решений организационных проблем и задач. Там, где только можно вместо подразделений или организаций нужно создавать механизмы - программы, мотивации, новые приоритеты.
2. Бюрократия
Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторой амплитуды колебаний в исполнении тем или иным способом, когда тот и другой способ законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего - поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.
Бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник - эксплуатация «личного усмотрения». Лучший способ сопротивления бюрократии - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство - обозначение порока публично или в узком кругу, то есть предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы патологии. Еще более надежный путь - формирование корпоративной культуры, объединение персонала вокруг общефирменных целей.
3. Бессубъектность
Это ситуация, когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, и тем более, реализовать его, он - не субъект в своей деятельности. Бессубъектность работников оборачивается для фирмы слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала.
4. Стагнация
Это неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.
5. Неуправляемость
Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным - хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых.
Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и существенное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости - в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным им образом.
Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на достижение целей организации. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.
Обеспечить управляемость - значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Необходимо признать правило - рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости.
6. Конфликт
Это далеко не всегда патология. Существует тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями.
Конфликт становится патологическим тогда, когда он насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения. Организация делится на враждующие лагеря, где нейтральные высказывания противной стороны трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным.
7. Клика
Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции.
8. Несовместимость личности с функцией
Проблема состоит в том, что оказавшийся на определенной должности человек не способен ее эффективно исполнять вследствие личностных особенностей – характера, темперамента.
Патологии управленческих решений
9. Маятниковые решения
Это решения типа «разделить-объединить», «централизовать-децентрализовать». Повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии. За маятниковыми решениями стоят проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Как правило, решение можно найти в создании специальных организационных механизмов.
10. Дублирование организационного порядка
Это ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции.
Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость. Грамотное управление стремится максимальное число решений перевести в ранг организационного порядка.
Дублировать его в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь комплекс его обязанностей делится на «обязательные» и «не очень». К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. Они не могут обеспечить полноценного исполнения должности.
11. Игнорирование организационного порядка
Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии - задания «через голову» нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.
Почему это происходит? С одной стороны - самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. С другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Патологичность таких отношений - в подрыве статуса руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.
12. Разрыв между решением и исполнением
Осуществимость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на «исполнительскую дисциплину».
13. Демотивирующий стиль руководства (мотивация чувством вины)
Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.
Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Начать это движение наиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания и т.п. благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т.д.
14. Инверсия

Это ситуация, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.



Категории статей