Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Организационные патологии

Организационные патологии

« Назад

06.04.2014 04:01

Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура компании становится все более многообразной и сложной, согласование действий и процессов между подразделениями — все более затруднительным, требующим больше сил и времени. В результате основные цели организации достигают все труднее и дороже.
Например, в компании существует отдел по стратегическому планированию и инновациям. Данная структурная единица была создана не потому, что компания стала прогрессивна или начала больше заботиться о создании новых продуктов, хотя это и было задекларировано, а потому что необходимо было «пристроить» племянницу генерального директора. Таким образом, компания создала новое структурное подразделение, а инновативную функцию как выполнял отдел маркетинга, так и выполняет.
Или другой пример: согласно структуре отдел логистики подчиняется директору по производству, а фактически им управляет директор по дистрибуции, однако любое решение руководитель логистики согласовывает сразу с двумя руководителями, тратя на это недели..


Автократия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, служб и подразделений организации на собственных нуждах и задачах, углубленность деятельности в спектре внутренних проблем. При этом происходит существенное ослабление взаимодействия с другими службами, отделами и фирмой в целом. Процессы на стыке отделов разваливаются или совсем приостанавливаются. Это проявляется в сокрытии внутренней информации, в решении собственных проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автократия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности. В такой фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом».
Одна из типичнейших патологий отечественного бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел маркетинга, а дистрибуция, как правило, не знает, технологию создания продукта. Или отдел маркетинга создает РОР-материалы, не спросив мнение представителей отдела продаж. Это очень похоже на ситуацию, когда левая рука не знает, что делает правая.
Эта достаточно опасная патология, с нашей точки зрения, имеет исторические корни. На советских предприятиях все держалось на авторитарных руководителях, которые узурпировали власть, ресурсы и информацию. Достаточно вспомнить лозунги того периода: «Болтун — находка для шпиона» и «Сор из избы не выносить». Таким образом, интерес к событиям и подразделениям других отделов не только не поощрялся, а порой и наказывался. К сожалению, нам до сих пор приходится сталкиваться с подобной тенденцией в отечественных компаниях, где присутствуют «красные командиры» и новый менеджмент.


Бюрократия. Здесь имеется в виду патология, при которой степень или спектр возможных решений, которые принимает сотрудник, чрезвычайно сужается. Полномочия приватизируются другими должностями с целью самоутверждения, повышения статуса или иной корысти. Опасность бюрократизации заключается в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой сбора и обработки данных. Информация используется с целью манипулирования и ведения внутренней политики войны в борьбе за организационные ресурсы.
В данном примере имеется в виду только тот уровень бюрократизации, соответствующий конкретной организации, который мешает ей достигать стратегических целей. В организациях, где данный механизм позволяет контролировать процесс достижения целей, это не является патологией.
Сложность данной патологии состоит как раз в том, чтобы вовремя распознать, когда построенные процедуры и системы помогают, а когда вредят бизнесу. Комизм ситуации в том, что еще порой приходится сталкиваться с компаниями, в которых продукцию воруют машинами, а для того чтобы купить три упаковки бумаги, требуется пять подписей, включая коммерческого директора.
С нашей точки зрения оценить то, насколько сильна данная патология в организации, могут только клиенты, как внешние, так и внутренние. Если поставщики и партнеры недовольны, то рано или поздно, какими приверженными они не были, начинается поиск альтернатив. Если же молодой и перспективный сотрудник месяц не может подписать документы на установку нового компьютера, то даже если ему нравится компания, он начнет задумываться, а нет ли где-то другой фирмы, в которой нет нужды сражаться с «ветряными мельницами».

Патологии в организационных отношениях

Конфликт. Не любой конфликт является патологией. Часть конфликтов в организации приводят к конструктивным результатам. В определенной дозе здоровые конфликты — двигатель прогресса. Например, это могут быть традиционные конфликты между продажами и доставкой.
Патологией такие конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда участники конфликта переходят «на личности». В таких случаях сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными и крайне затрудненными. Тогда цели перестают быть общие, сотрудники не могут находить совместные решения. Участники конфликта начинают «жить конфликтом», а не целями компании.
Конфликт между отделом продаж и отделом доставки в одной из компаний, с которой приходилось работать, как пожар перебросился на всю организацию. Естественно, сформировались группировки, и каждое утро начиналось с того, что все живо обсуждали, кто в организации могущественнее: руководитель доставки или начальник продаж. В это же время абсолютно незаметный, на первый взгляд, конкурент, обеспечил доставку товара не за 48 часов, как это делала вышеупомянутая компания, а за 24, что, безусловно, является одним из ключевых факторов успеха дистрибуции. Руководство компании приняло резкие меры по налаживанию «дружбы» между руководителями отделов, но ситуация уже вышла из-под контроля, поскольку в конфликт были вовлечены сотрудники обеих служб.

Пример другой компании, когда молодой, целеустремленный генеральный директор решил усилить команду за счет привлечения нового главного технолога. Генеральный директор возлагал на нового человека большие надежды, однако старая команда не только не приняла новичка, а устроила самую настоящую «итальянскую забастовку», т. е. выполняла всю работу только в соответствии с должностными требованиями, не беря ни за что ответственность, фактически саботируя решения главного технолога.
Мы относим данные примеры к патологиям, так как оба конфликта имели явную межличностную окраску и продолжались от месяца и более, естественно, влияя на эффективность работы компании. К сожалению, в нашей культуре не принято разделять бизнес-отношения и личные отношения, фраза «ничего личного — это бизнес» у нас не прижилась. Довольно многие сотрудники настолько идентифицируют себя со своей работой, что любое замечание относительно неправильно выполненной работы воспринимают как личное оскорбление, с одной стороны, а с другой — отсутствие навыков предоставления конструктивной обратной связи, и, как следствие, бухгалтерия «дружит против маркетинга», а отдел закупок «не разговаривает» с канцелярией…


Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Но в реальности добиться стопроцентной управляемости невозможно, поэтому та или иная степень неуправляемости всегда присутствует. Когда же она становиться патологичной? Когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставит под вопрос достижение целей организацией.
Это очень актуальная патология для отечественных компаний. Проявляется она в следующем: собрались руководители на совещание и приняли решения по целому ряду вопросов. Встречаются через неделю, и выясняется, что из всех решений выполнено только 20%. Если задать вопрос этим руководителям, почему цели не достигнуты, то выяснится много причин, почему это невозможно было сделать.
Данная патология особенно активно развивается в определенном типе корпоративной культуры, в так называемом «загородном клубе», где поощряется не столько результат работы, сколько качество межличностных отношений. Т. е. в компаниях, где царит семейная атмосфера, очень сложно требовать, а тем более наказывать за невыполнение, по аналогии с хорошими семьями, в которых не принято конфликтовать.
Следующий момент, который приводит к неуправляемости, — отсутствие системы оперативного управления. Это значит, что если в компании отсутствуют системы планирования, оперативного контроля, согласования и принятия решений, то сотрудник, даже при желании выполнить решение постоянно будет сталкиваться со всевозможными преградами в виде отсутствия четких процедур и систем.
И еще один фактор, способствующий появлению данной патологии, — собственно личность первого лица. Если он сам же не выполняет тех решений, которые были приняты, либо постоянно их переносит, либо вообще отменяет, либо забывает, то тем самым он негласно позволяет делать то же персоналу. 


Отсутствие ответственности на местах. Вы, наверное, встречались в государственных учреждениях с такой реакцией на ваш вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен», «При чем тут я?». И тогда из-за мелочных вопросов вам необходимо дожидаться свободного времени руководителя, чтобы получить разрешение на ваш запрос, хотя по сути он является настолько прозрачным и очевидным, что для его решения нет потребности в обсуждении. Мелочные вопросы решаются на вершине организационной пирамиды. Такое происходит не потому, что сотрудники не хотят решать вашу задачу, а из-за того, что у них отсутствуют необходимые полномочия. Подобная ответственность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. Отсутствие ответственности возникает потому, что сотрудники не могут либо не хотят выполнять работу за границами минимально предписанного.
Нам приходилось сталкиваться с данной патологией в компаниях, имеющих богатое советское прошлое, где на определенных позициях, особенно на производстве, преобладает персонал с «совковым» менталитетом. Многие из этих людей за долгие годы выработали привычку ни за что не отвечать, т. к. это безопаснее. Безусловно, их можно понять, но, к сожалению, для большинства из них измениться уже практически невозможно, поскольку это зрелые, сформированные люди, которым нельзя привить иное отношение к работе.
Если говорить о молодых специалистах, то данная проблема в отношении них тоже применима, однако, мы считаем, в этом случае рано говорить о патологии, ибо это, скорее, вопрос усовершенствования системы мотивации, обучения, делегирования.


Преобладание личных отношений над служебными, или «загородный клуб». Возникает при включении в организацию родственных и дружественных отношений, когда руководитель вынужден принимать решение на основе не только параметров дела, а и характеристик родственно дружественных отношений. В такие организации люди приходят на работу зачастую пообщаться, атмосфера в большинстве случаев теплая, бизнес как таковой уходит на второй план. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными. Управление в организации требует подчинения и ориентации на результат для клиента, а не ориентации на процесс общения.
К сожалению, чем более человечен руководитель, чем более он открыт персоналу, тем с большей степенью вероятности мы встретим в его организации «загородный клуб». Важность результатов довольно часто декларируется, но на деле руководитель может не увольнять некомпетентного сотрудника, иногда даже выполняя работу за него, уповая, что они с этим человеком начинали, он ему доверяет и т. д.
Данная патология характерна также для организаций, где работает много родственников, друзей, чьих-то протеже. В принципе, нет ничего плохого в том, чтобы в бизнесе были задействованы родственники, в том случае, если компания себя позиционирует как семейный бизнес и это совпадает с ее целями и стратегией. Если же сотрудник занимает определенную должность не в силу своего профессионализма, а в силу родственных отношений, и таких сотрудников много, то, безусловно, это патология. 


Рассеивание целей. Предположим, что у вашей организации есть генеральная цель. Правда, обычно диагностика показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их по-разному, а иногда продуманной системы целей просто не существует. Но здесь предположим, что какая-то цель есть, но достичь ее можно только одним способом — разделить на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель, вероятнее всего, не получим. Разница будет всегда.
Почему это происходит? Причин существует множество. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний интересов от одного человека к другому. И уже здесь появляется некий источник недопонимания. Во-вторых, в коммуникационных каналах встречаются тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями между сотрудниками и отделами. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, который, конечно же, корректирует содержание этих целей. В-четвертых, многие из этих целей разделяются по подразделениям, а каждое подразделение склонно рассматривать их как единственное главное, вне зависимости от других подразделений и целей фирмы (см. автократия подразделений).
Рассогласование целей есть одним из наиболее важных факторов, которые приводят к снижению ее управляемости.
Важно признать, что эта патология присутствует практически во всех организациях, вопрос только в степени ее выраженности. Например, персонал среднего звена на вопрос о целях компании вместо стратегических целей называет миссию и наоборот. В некоторых случаях нам приходилось сталкиваться с тем, что филиал знает свои цели, но хуже ориентируется в общих целях организации. С нашей точки зрения, это не лучшая ситуация, но еще не патология.
Патология начинается там, где, задавая вопрос о целях собственнику, вы вынуждены выслушивать пространный рассказ, во время которого уже после первых 10 минут становится понятно: это как раз и есть та ситуация, когда «я хочу» и «я могу» — абсолютно разные вещи, потому что целей как таковых нет, а есть мечты и галлюцинации. Отсюда и сам собственник, и персонал пребывают в иллюзиях относительно своего места на рынке и качества своей продукции. Таким образом, данная патология состоит из двух частей: рассеивание целей на уровне собственников (особенно, если есть несколько учредителей) и на уровне персонала. По нашему мнению, в первом случае ситуация сложнее.


Клика. Под этим понимается сговор работников организации с целью использования ресурсов в собственных целях, в ущерб организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще происходит иначе: какая-то группа работников незаметно пытается выстроить собственный бизнес, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование, марку фирмы, помещения, репутацию и многое другое.
К счастью, с данной патологией мы практически не сталкивались, однако это не означает, что ее нет у отечественных организаций.

Подводя итоги анализа патологий, следует заметить: если организация планирует какие-либо изменения либо старается улучшить показатели своей эффективности, то необходимо убедиться, что внутри не происходят патологические процессы, которые мешают компании в достижении ее целей. Итак, чтобы убедиться в наличии или отсутствии вышеописанных процессов в вашей организации, можно использовать несколько подходов.
1. Самоанализ и рефлексия. Если вы способны трезво и непредвзято оценивать собственный бизнес, то данный путь может быть для вас полезен.
2. Если интуиция или предыдущий опыт вам подсказывают, что порой вы склоны выдавать желаемое за действительное, соберите проблемное совещание управленческой команды, раздайте перечень патологий и попросите самых компетентных сотрудников организации оценить наличие или отсутствие в компании той или иной «болезни». Безусловно, это необходимо делать анонимно. Затем можно вновь прибегнуть к самоанализу и рефлексии, изучая результаты, а можно организовать workshop для обсуждения сложившейся ситуации в компании.
3. Зачастую компании прибегают к организационной диагностике, которая позволяет определиться не только в патологиях. Лишь в этом случае не стоит заниматься самолечением.



Категории статей