Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Маркетинг  /  Маркетинг и продажи. Кто кого?

Маркетинг и продажи. Кто кого?

« Назад

01.10.2013 00:52

Маркетинг - сам по себе рефлексивен, и, чем шире рамка представления управляющего о рынке, о рыночной среде и, в том числе, внутренней среде компании, тем более эффективными оказываются действия по реализации собственного (бизнес-)интереса.
В таком рефлексивном маркетинговом подходе к управлению функциональный конфликт (маркетинг - продажи) невозможен. Если же говорить о системах, в которых маркетинг рассматривается как инструмент, все будет зависеть от высшего руководителя, его компромиссной (политической) или лидерской («проницательный руководитель») модели управления.
С другой стороны, маркетинг даже в таких бизнесах может брать на себя маркетинговую роль - как это ни странно звучит. Что имеется в виду: маркетинг исходит из необходимости согласования интересов. Наличие конфликта - следствие различия интересов и ограниченности ресурсов. Следовательно, управляющий маркетинговой службой должен выходить в рефлексивную позицию по отношению к конфликту, к управляющему продажами, другим функциональным управляющим. В этом и есть суть внутреннего интегрированного маркетинга. Только так можно поменять отношение к маркетингу как поглотителю ресурсов. Согласование интересов строится на базе общего - достижения рыночных (суть: маркетинговых) целей.
Часто можно слышать такое мнение: «продажи важнее (первоочереднее, главнее...) маркетинга». В конфликте маркетологов и продавцов советуют становиться на сторону последних.
Позволю себе выразить несогласие с такой позицией.
Во-первых, подобный конфликт является неестественным. В первую очередь потому, что маркетинг и продажи - понятия разных уровней. Маркетинг - управление рынком и бизнесом в нем, а продажи - подсистема в маркетинге.
Во-вторых, даже если исходить из того, что в большинстве компаний маркетинг рассматривается как инструмент, которому оставлены функции изучения рынка, создания новых продуктов/брендов и продвижения, то он не может быть антагонистичен по отношению к продажам. То есть суть конфликта - это, скорее, ответ на вопрос «кто главный». Зачастую это личностный конфликт, а не межфункциональный.
Но даже если предположить, что это конфликт функций, то почему нужно становиться на чью-либо сторону? Если это конфликт за ресурсы и приоритет задач, то он вызван разным пониманием, видением ситуации. Это типичная система с несимметричной информацией. Здесь нужно не усиливать одну из сторон, а приводить стороны к единому видению!
Может ли такой конфликт быть продуктивным? Конечно, если он будет управляемым. При слабом управляющем, при ориентации на краткосрочные результаты - естественно, продажи будут иметь более сильную позицию.
При ориентации на долгосрочную эффективность, конфликт будет продуктивным не в дуэте, а в квартете функций - маркетинг, продажи, финансы, технологии (для производственных компаний). Увязывание потребительского капитала, показателей финансовой эффективности и капитализации, объемов и прибыльности продаж, эффекта масштаба и технологий - и дает возможность реализовывать большие амбициозные цели (БАЦ) бизнеса. Соответственно, управляемый функциональный конфликт является инструментом для балансирования между антагонистичными целями: текущая прибыль - перспектива капитализации; «деньги на столе» - «социальная значимость» и так далее.


Эпилог

Радует, что отечественные компании, их собственники и управляющие готовы меняться. Все понимают, что если делать то, что делал до сих пор - то будешь иметь не более того, что имеешь. Чтобы достичь чего-то большего, необходимо действовать иначе. И в этом рефлексивное управление становится очень полезным.
Переход от реактивного к проактивному поведению на рынке, признание того факта, что не размер компании определяет ее успех - очень важны для развития малого и среднего бизнеса в наших странах. Внедрение принципов системно-рефлексивного маркетинга, поспособствуют большей эффективности отечественных компаний промышленной, пищевой, транспортной, агропромышленной и других сфер, что, в свою очередь, поможет сбалансировать структуру экономики нашей страны.



Категории статей