Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Персонал  /  Как выбрать топ-менеджера, который справится с поставленными задачами

Как выбрать топ-менеджера, который справится с поставленными задачами

« Назад

19.07.2009 05:09

 

При поиске управленца есть опасность на любом этапе допустить серьезные ошибки. Фокусировка на вопросе «Как подбор топ-менеджеров соотносится с интересами бизнеса в целом?» позволит Вам избежать многих проблем.

 

Подбор руководителей высшего звена включает два основных этапа.

 

Этап 1. Подготовка технического задания

 

Обычно именно на этом этапе закладываются предпосылки как для будущих проблем с топ-менеджерами, так и, напротив, для высокоэффективной их работы. Вот четыре основных условия, которые нужно учитывать при составлении техзадания.

 

1. Критерии отбора должен определять руководитель, а не менеджер по персоналу (рекрутер). Простой исполнитель, не имея четких критериев, вряд ли сможет найти нужного Вам управленца. Поручить отбор кандидатов можно лишь человеку, который имеет достаточный опыт личного общения с руководителями, понимает их психологию. К сожалению, большинство рядовых кадровиков таким опытом общения не обладают, поэтому нередко отсеивают кандидатов с «непроходными» резюме, хотя Вас такие соискатели, наоборот, могли бы заинтересовать.

 

Поручая рекрутеру первичный отбор кандидатов по резюме, сформулируйте два-три принципиальных для Вас критерия, на которые они должны ориентироваться. Один собственник бизнеса так описал отбор кандидатов на должность Генерального Директора своего предприятия: «Отсев на стадии резюме по двум критериям – возраст и опыт управления минимум семь лет. Все резюме, отвечающие этим двум требованиям, – ко мне на стол. Тех, кого отберу по резюме, – ко мне на личную встречу: руководитель поймет руководителя с полуслова». Как говорится, ни прибавить, ни убавить.

 

Еще один совет: попросите рекрутера не отвлекаться на разбор входящих резюме (как правило, 60–90% откликов на вакансию не соответствуют требованиям работодателя) – вместо этого пусть он активнее ищет кандидатов на сайтах вакансий, на форумах, по рекомендациям.

 

2. В техзадании должны быть определены проблемы, которые предстоит решать топ-менеджеру. В описание задач включите измеримые параметры:

 

  • перечень целей для нового сотрудника;
  • список ресурсов компании (как имеющихся, так и пока отсутствующих), которые потребуются для достижения этих показателей;
  • характеристику возможных препятствий к достижению целевых показателей.

 

Самое красивое техзадание, которое у нас было: «Мне нужен человек с профильным образованием, опытом работы на нашем рынке и свободным английским для того, чтобы в течение полугода растормошить и заставить работать это спящее болото». В этой краткой и образной формулировке, как ни странно, есть все: четкие критерии отбора (образование, знание рынка, знание языка); характеристика препятствий, которые новый топ-менеджер должен будет преодолеть (спящее болото – вялый, ленивый, безынициативный коллектив); задача сотрудника (растормошить и заставить работать); срок, за который она должна быть решена (полгода). Для поиска кандидата этого было более чем достаточно. Топ-менеджера наняли по гражданско-правовому договору на полгода для выполнения конкретных задач. А через полгода, оценив достигнутые результаты, его взяли в штат компании, наделив расширенными полномочиями.

 

3. Обязательно нужно составить портрет идеального кандидата. Подробно опишите тип руководителя, который, на Ваш взгляд, способен решить поставленные задачи. В примере из предыдущего параграфа тип личности руководителя обозначен четко: харизматичный лидер. (См. также: Принципы поведения хорошего топ-менеджера.)

 

Главная ошибка многих директоров заключается в стремлении подбирать подчиненных, максимально схожих с ними по типу личности. Конечно, те, кто сильно отличается от нас, часто вызывают у нас неприятие и раздражение. Но именно такие личности могут сделать то, на что мы не способны. Вместе с тем, какими бы разными ни были люди, у Генерального Директора и его заместителей обязательно должны совпадать жизненные ценности и принципы ведения бизнеса.

 

4. В техзадании должны быть описаны обязательные и факультативные требования к кандидату. Составьте список требований и решите, насколько каждое их них критично для успешной работы руководителя в Вашей компании. Будете ли Вы рассматривать кандидата, если, например, его возраст выходит за указанные Вами пределы, или если он работал в компаниях иной сферы, или если у него нет MBA и т. д.?

 

Нередко жесткие формальные требования, указанные в вакансии, ведут к отсеву перспективных кандидатур. Так, недальновидно устанавливать для кандидатов в топ-менеджеры максимальный возраст 45 лет. Лучший возраст для руководителя с точки зрения соотношения «знания – опыт – связи – внутренние ресурсы» – примерно от 40 до 55–57 лет. Это время, когда личность переходит от накопления ресурсов (знаний, опыта) к их активной передаче.

 

Составив техзадание, проверьте список характеристик кандидата на наличие противоречий.

 

Принципы поведения хорошего топ-менеджера

Руководители, с которыми Вы будете вместе работать, должны разделять Ваши принципы. Вот как может выглядеть Ваш кодекс правил:

1. Не суетитесь, делайте свое дело хорошо – и Вы окажетесь в нужном месте в нужное время.

2. Оказавшись в нужном месте в нужное время, не упустите свой шанс.

3. От лучших берите лучшее, но никому не подражайте: копия всегда хуже оригинала.

4. Меняя работу, сохраняйте с работодателем хорошие отношения.

5. Получаемая зарплата должна быть адекватна Вашему уровню и выполняемой работе, причем последнее важнее первого.

6. Оплата труда – важнейший фактор для топ-менеджера, но репутация важнее.

7. Уважайте своих подчиненных и их принципы, будьте с ними строги, но справедливы.

8. В сложных ситуациях быстро принимайте решения и берите ответственность на себя.

9. Помните: Вы не Матросов, чтобы грудью закрывать амбразуру. Ваша задача – не допустить того, чтобы амбразуру пришлось закрывать.

10. Никогда не обвиняйте своих подчиненных перед вышестоящим начальством, разбирайтесь с ними сами.

По материалам Евгения Корнева

 

Этап 2. Оценка претендентов

 

На этом этапе также можно допустить ошибки.

 

1. Отсев хороших кандидатов с плохими резюме. Как уже говорилось, такое возможно, если Вы поручаете подбор топ-менеджера кадровику. Сильные управленцы часто составляют, с точки зрения кадровиков, совершенно «непроходные» резюме. Этому есть несколько объяснений:

 

  • руководители требуют от своих подчиненных краткого и четкого изложения информации, а потому и сами представляют данные о себе в резюме сжато, без розовых бантиков и пространного описания своих достоинств;
  • топ-менеджер может опускать очевидные для себя детали, не принимая в расчет, что резюме будет читать кадровик, который, например, может не знать, каковы обязанности финансового директора или чем функции главного архитектора отличаются от обязанностей главного архитектора проекта;
  • многие управленцы высшего звена никогда не искали работу – их всегда приглашали; соответственно, у них нет опыта составления резюме.

 

Совет. Обращайте внимание на очень короткие, сухие резюме. И наоборот – развернутое резюме и хорошая подготовка к собеседованию должны Вас насторожить: не исключено, что перед Вами «профессиональный соискатель». Такой человек обладает великолепными навыками самопрезентации и легко проходит все стадии отбора, но как управленец он не хорош.

 

Говорит Генеральный Директор
Евгений Корнев Генеральный Директор компании «Мини-займ экспресс», Москва

Справка

Евгений Корнев в 1976 году окончил Ташкентский институт инженеров ирригации и механизации сельского хозяйства. Стаж управленческой работы – 28 лет. Был владельцем компании «Азкон-холдинг» (Узбекистан), занимал высокую должность в Госкомприроды Узбекистана, работал топ-менеджером государственных и частных фирм («Росконтракт», «Почта России», «Центртелеком», «Микротест» и др.), занимался антикризисным управлением (предприятия «Северлён», «Гута-текстиль» и др.). С 2010 года руководит вновь созданной микрофинансовой компанией «Мини-займ экспресс».

При отборе кандидатов на руководящую должность для меня в первую очередь важен не стаж работы в той или иной отрасли, а опыт решения сложных проблем, системный подход.

Я мало значения придаю резюме: сейчас все научились их правильно составлять. К тому же личная встреча всегда изменяет отношение к кандидату (либо в лучшую, либо в худшую сторону).

Пожалуй, единственное, на что я обращаю внимание в резюме, – это названия предприятий и проектов. Если кандидат работал в известных мне или моим заместителям компаниях, разговор будет более предметным.

Я редко принимаю решение сразу после первой встречи, потому что лучшее средство против «любви с первого взгляда» – посмотреть во второй раз. Обычно я встречаюсь с заинтересовавшим меня кандидатом на должность топ-менеджера два-три раза. Тестирование соискателей не провожу.

За последние пять лет моя позиция по вопросу, что важнее – опыт или личные качества кандидата, кардинально изменилась. Раньше я ставил во главу угла бизнес-процессы, теперь – взаимоотношения. Ведь эффективные бизнес-процессы всегда можно выстроить, если есть взаимное уважение и желание вместе добиться результата.

 

Рассказывает практик
Светлана Епихина Руководитель департамента управления персоналом 

Справка

«Интер РАО ЕЭС»
Сфера деятельности: электроэнергетика
Форма организации: ОАО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: 2000
Суммарная установленная мощность электростанций: около 18 тыс. МВт

Заподозрить, что перед Вами «профессиональный соискатель», можно на основании таких признаков:

  • У кандидата красивое и подробное резюме, описывающее сплошные успехи и победы.
  • В рассказе об успехах нет упоминаний о руководителях и коллегах, помогавших реализовывать проекты или строить карьеру. Единственное исключение делается для публичных персон, знакомством с которыми можно гордиться. Напротив, человек, увлеченный своей работой, всегда сообщает, кто и сколько сделал для достижения результата, и даже нередко именно с этого начинает свой рассказ.
  • У кандидата не возникает сомнений в своих действиях, в уровне своих знаний. Трудоголики обычно, наоборот, не уверены в собственных заслугах: люди, умеющие хорошо работать, не расхваливают себя, считая свои достижения рядовыми, не выдающимися. Достойный кандидат может на прямой вопрос «А что сделали в этом проекте лично Вы?» ответить: «Ничего особенного – мы всё делали командой». Так происходит потому, что он знает: его решение – лишь одно из многих возможных, и у кого-то другого получилось бы сделать все не хуже или даже лучше.
  • Соискатель не удивляется никаким вопросам.
  • Кандидат не способен сравнить свои достижения с чужими, потому что самому себе всегда ставит высший балл; любое свое действие считает подвигом.

 

2. Многоуровневые собеседования и обилие бессмысленных тестов. Сложные инструменты оценки кандидатов служат оправданием зарплаты кадровика и способом снять с себя ответственность. Чем больше беготни, тем проще создать иллюзию работы и перевести стрелки в случае неудачного подбора.

 

Совет. Главным критерием оценки руководителя должен быть список его достижений. А для проверки этого списка нужны знакомства в кругу тех, кто имел дело с кандидатом. Формальный звонок на последнее место работы результата не даст, тогда как личная беседа с директором предприятия позволит собрать исчерпывающую информацию. Проводить тестирование стоит лишь на последнем этапе, если не удалось принять окончательное решение.

 

3. Отсев кандидатов с опытом неудач. Победы учат тому, как надо действовать. Но у любого руководителя случаются также и провалы. Какой опыт ценнее, сказать сложно.

 

Совет. Если соискатель рассказывает об одних лишь успехах, это должно вызвать сомнение или в достоверности информации, или в значимости выполнявшейся им работы. Попросите кандидата вспомнить свои самые серьезные неудачи, а потом поинтересуйтесь, как бы он повел себя в подобной ситуации сейчас. Это поможет узнать, в чем соискатель видит причину неудач – в себе, в окружающих, в обстоятельствах (полезно будет сравнить полученный ответ с ответом на вопрос о причине успехов). Ответ «У меня не было неудач» продемонстрирует завышенную самооценку кандидата (или его лживость).

 



Категории статей