Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Оптимизация  /  Как внедрить электронный документооборот

Как внедрить электронный документооборот

« Назад

21.03.2011 08:32

В 2011 году мы начали реализацию проекта комплексной автоматизации предприятия. К этому моменту ряд подразделений был частично автоматизирован, но при этом использовалось разнородное ПО, а базы данных пяти филиалов не были связаны между собой. Это приводило к ошибкам, делало простейшие операции трудоемкими. К тому же используемое нами ПО устарело, а сотрудники, участвовавшие в его внедрении, уже не работали. Поэтому мы решили перейти на новую информационную платформу. Для выбора определили следующие критерии:

1. Это должен быть коробочный продукт российской компании. Причем у нее должно быть представительство в нашем городе.

2. В платформу должен быть встроен гибкий механизм для автоматизации бизнес-процессов, позволяющий установить единый регламент работы с системой и контролировать его выполнение.

3. Комплексная система, построенная на этой платформе, должна обеспечивать максимально широкие возможности интеграции, в том числе для работы с единой нормативно-справочной информацией в различных модулях.

4. Для снижения стоимости владения разработчик должен обеспечивать недорогую поддержку изменений законодательства, а также развитие платформы в соответствии с новыми технологиями.

В итоге мы остановились на продукции фирмы «1С», обратившись к ее партнеру – компании «Софт-портал». Выбрали следующие модули для комплексной системы: «1С:Управление производственным предприятием 8», «1С:Консолидация 8», «1С:MDM Управление нормативно-справочной информацией», «1С:МТО Материально-техническое обеспечение», «1С:Энергетика. Управление распределительной сетевой компанией», «1С:Управление Автотранспортом», а также «1С:Документооборот 8».

Не все готовые модули нам подходили. Некоторые требовали адаптации, а некоторые приходилось перерабатывать. К тому же выяснилось, что до начала автоматизации следовало изменить функции ряда подразделений или полностью пересмотреть регламенты их работы. Для организации процессного управления мы также должны были перевести наши регламенты в формат, принимаемый автоматизированной системой. А для запуска системы контроля еще и определить состав показателей эффективности. Поэтому план автоматизации предусматривал постепенный ввод в эксплуатацию различных модулей в течение нескольких лет. Модули, малозависимые друг от друга, внедрялись параллельно.

Как мы и ожидали, эффект чувствовался сразу после включения в работу очередного модуля. С января 2013 года по единым стандартам начали работать около 950 сотрудников. Примерно 350 из них отвечали за ведение бухгалтерского и налогового учета, а 600 – за создание базы паспортов объектов ремонта. В течение 2013 года к ним присоединились 150 пользователей автотранспортным модулем, 750 участников закупочных процедур и 900 исполнителей задач по процессам казначейства. Критические процессы каждого модуля попадали на контроль руководству, что помогло улучшить работу автоматизированных подразделений.

Но больше всего пользователей подключилось к системе в январе 2014 года, когда мы запустили модуль «1С:Документооборот 8». В единой базе и по единым стандартам стали работать сразу 3 тыс. сотрудников. Именно об этом внедрении я хочу рассказать.

Этапы внедрения электронного документооборота

В плане автоматизации этот проект стал десятым по счету. Опираясь на предыдущий опыт, мы разделили его на несколько этапов.

1. Пересмотр стандартов ведения документооборота. Все подразделения использовали разные системы документооборота, не связанные между собой. При этом большая часть сотрудников работали с документами только в бумажном виде или пересылали их по электронной почте. Единых стандартов не было. Поэтому за их создание мы принялись в первую очередь: определили правила оформления, нумерации, обработки документов, формализовали маршруты согласования, определили порядок работы с бумажными оригиналами и разработали методики контроля исполнительской дисциплины.

2. Описание ролей сотрудников для работе в системе. Мы определили роль каждого из 3 тыс. пользователей. Чтобы решить эту задачу, нам пришлось составить и проанализировать функциональные матрицы каждого отдела и сотрудника, выделить типовые роли и связать их с нашими стандартами документооборота.

3. Настройка и адаптация коробочной программы. Мы составили тестовый набор документов и пропустили их через типовую программу. После анализа результатов вместе с ключевыми пользователями уточнили настройки программы, а также доработали ее под специфические требования. Например, чтобы обеспечить нужный уровень конфиденциальности, разработали механизм хранения отдельных пунктов поручений и выписок из протоколов.

4. Обучение ключевых пользователей. Отдельно обучать каждого из 3 тыс. пользователей работе в новой программе слишком долго и затратно. Многие из них должны были выполнять однотипные операции, поэтому их обучение сделали самостоятельным, разработав подробные инструкции. Однако есть ключевые пользователи, за которыми закреплены более сложные задач. Таких сотрудников меньше, поэтому их мы обучали отдельно, а также использовали их опыт в ходе внедрения (см. также Как мы вовлекали ключевых пользователей в работу по автоматизации).

5. Тестовая эксплуатация на сквозном контрольном примере. Это тестирование в условиях, приближенных к реальным. Обычно такую разведку боем выполняют параллельно с работой в старых системах, однако мы применили иной подход. В течение всего лишь одного дня ключевые пользователи вводят в готовую программу тестовый набор данных (его собирали для этапа настройки и адаптации). Буквально за одну-две итерации нам удается окончательно настроить и подготовить программу к запуску.

6. Опытно-промышленная эксплуатация. Работать в программе мы начали в январе 2014 года. Убедились, что каждый может войти в программу и разрешили всем желающим попробовать поработать до официального запуска. Также обеспечили доступ к инструкциям. В день запуска работала внутренняя техподдержка, доступная каждому работнику по телефону и электронной почте.

7. Сбор обратной связи (проблемы, вопросы) по работе системы. В первое время звонки с вопросами принимали не только IT-специалисты, но и некоторые ключевые пользователи, обученные заранее. Все обращения в техподдержку регистрировали в специальной системе. Технические специалисты анализировали вопросы, чтобы вовремя выявлять и устранять ошибки.

Как определить, какие архивные бумаги стоит переносить в электронную систему

Мы начали работать в новой системе с нуля. Все ранее накопленные бумажные документы хранятся в архиве. Если в текущей работе (например, при заключении допсоглашения) необходимо сослаться на документ, которого нет в системе, то его нужно отсканировать и внести в систему. Таким образом, сюда попадают только необходимые для работы архивные данные и документы.

Как вовлечь ключевых пользователей в работу по автоматизации

На платформе «1С:Предприятие 8» для каждой предметной области существует несколько коробочных программ со схожим функционалом, различающихся в ключевых деталях. Поэтому перед началом очередного проекта важно правильно выбрать программу, которая станет основой нового модуля комплексной системы. Чтобы сделать обоснованный выбор, мы уже на этом этапе формируем рабочую группу проекта. Обычно в нее входит руководитель автоматизируемого направления или отдела, а также ключевые пользователи, которых он назначает. Рабочая группа определяет критерии, которые важно учесть при выборе программы.

После анализа критериев выбора разработчики демонстрируют рабочей группе возможности базовых решений на примере задач из опыта компании. При этом акцент делается не только на функциональных различиях, но и на преимуществах, которые можно получить, используя тот или иной программный продукт: сэкономить время на выполнение операции, быстрее найти нужную информацию, не тратить силы на многократный ввод данных и пр. Во время демонстрации в рабочей группе всегда находился человек, который спрашивал: «А можно, чтобы программа сделала то-то и то-то?» Такие вопросы становились катализатором для дискуссии, благодаря которой рабочая группа вовлекалась в постановку задачи. На следующих встречах обсуждались уже детали доработок.

В результате члены рабочей группы вовлекались в процесс и уже с нетерпением ждали начала работы с новой программой. Более того, подобное воодушевление передавалось и другим. Сотрудники еще не автоматизированных отделов подходили к руководителю проекта и спрашивали, когда же возьмутся за них.

По материалам Юрия Горбачева

Сколько времени ушло на внедрение

Если говорить о времени, когда шла активная работа, то три месяца. Но до этого еще три месяца ушло на разработку стандартов документооборота, формализацию требований к программе.

Как повысилась эффективность бизнеса

1. Стало проще контролировать сотрудников. Программа сама напоминает персоналу о задачах. При этом сводную справку по задачам подчиненных может получить любой руководитель. У нас есть департамент контроля и аудита, который следит за своевременным исполнением особо важных задач и ключевых бизнес-процессов. За день до окончания срока департамент напоминает исполнителям об этом. За регулярные нарушения на сотрудника накладываются взыскания. Такой подход стимулирует людей вовремя делать работу, поэтому дисциплина у нас улучшилась.

2. Стало проще отслеживать, в каких отделениях работа идет медленнее. В информационную систему ежемесячно вводится около 10 тыс. документов – в среднем 1000 штук в каждом отделении. Если показатель в конкретном отделении окажется меньше среднего, следовательно, в нем не успевают вводить документы. Обычно это значит, что в отделении что-то не выполняется, и нужно выяснить, почему они не хотят работать, что им мешает.

3. Экономия времени сотрудников. Если сейчас понадобится узнать судьбу отправленного на согласование документа, то для этого достаточно просто заглянуть в систему. Детальный статус согласования виден всем заинтересованным сотрудникам. Таким образом, отпала необходимость уточняющих телефонных звонков. Также в программу заложены автоматические маршруты согласования договоров и служебных записок. То есть программа, в зависимости от вида документа и его параметров, сама определяет порядок согласования и следит за ходом процесса. Кроме того, она автоматизирует создание типовых документов по шаблонам, упрощает процедуры по работе с входящей и исходящей корреспонденцией и облегчает труд сотрудников десятком других незаметных мелочей.

4. Экономия расходов на систему электронного документооборота. Когда у нас не было единой информационной системы, простейшее изменение в маршрутах согласования договоров приводило к необходимости выпуска приказа, к его рассылке и обязательному контролю. Сегодня же, если нам необходимо пересмотреть стандарты и регламенты (например, в связи с оптимизацией бизнес-процессов), это можно сделать простым изменением настроек маршрутов для всех служб сразу. Причем эту настройку может выполнить наш собственный IT-специалист. Налицо экономия не только времени, но и денег.

Как не выйти из бюджета при автоматизации

Когда в нашей компании принималось решение об автоматизации, заранее было невозможно определить, сколько на это потребуется денег. Ясно было одно: внедрение решений «1С» обойдется примерно в пять-шесть раз дешевле, чем внедрение решений SAP или Oracle. Поэтому первым заданием для выбранного подрядчика стало проведение обследования предприятия и подготовка концептуального технического проекта. Стоимость этого этапа составила примерно 6% от общей стоимости комплексного проекта.

Имея на руках такой технический проект, мы смогли оценить трудоемкость и ориентировочную стоимость отдельных проектов автоматизации. Кроме того, удалось разобраться, какие интеграционные возможности могут понадобиться, как нужно организовать централизованное управление нормативно-справочной информацией, а также какого порядка внедрения модулей комплексной системы следует придерживаться. Данный анализ выполнял штатный программист нашего предприятия с опытом разработки и внедрения программного обеспечения «1С». По всем пунктам технического проекта он вывел ориентировочное значение трудозатрат, благодаря чему был четко определен плановый бюджет каждого проекта.

Такой подход себя оправдал. На данный момент в рамках комплексной автоматизации реализовано уже десять проектов, и только по одному из них бюджет оказался превышен по сравнению с плановым (за счет недостаточно четкой формулировки функциональных требований).

По материалам Юрия Горбачева

Рассказывает практик
Алексей Туз Директор по IT компании «Парето-Принт», Тверь

Еще год назад каждый отдел вел документооборот по своим правилам. В масштабах компании это было неудобно: из отдела в отдел перемещались горы по-разному оформленных бумаг. Тогда мы решили внедрить единую систему электронного документооборота. Остановили выбор на платформе «1С». Это было сделано по ряду причин, одна из которых – техническая поддержка системы в нашем регионе. Процесс внедрения занял шесть месяцев, с октября 2013 по март 2014 года. Сама система – готовый продукт, у которого можно задействовать только часть функционала. Мы подобрали элементы, подходившие под наши задачи. Объясняли наши требования программистам, буквально рисуя схему прохождения документов (см. также Два метода, которые сделают процесс автоматизации эффективным). Расскажу о плюсах, которые в итоге получила компания.

Пример 1. Поручения Генерального Директора. На ежедневных утренних планерках мы подводим итоги предыдущего дня, формируем поручения на предстоящий. Раньше секретарь записывал поручения и пересылал их исполнителям по электронной почте, а общий список – директору. В итоге перед следующей планеркой приходилось напоминать всем о поручениях. Теперь у нас есть специальный раздел «система поручений». Секретарь заносит сюда задания непосредственно во время планерки, сотрудники мгновенно получают оповещения со сроками выполнения. Генеральный Директор в любой момент может проверить статусы поручений: что сделано, что просрочено.

Пример 2. Служебные записки. Мы не стали пропускать через электронный документооборот служебные записки, связанные с деньгами. Бухгалтерия требует, чтобы на них были личные подписи сотрудников. Однако в компании есть служебки, перевод которых в электронный вид сильно упростил всем жизнь. Например, речь идет о служебках на производстве. Допустим, рабочий получил материал, на котором не высохла краска. Из-за этого он будет выполнять операцию полтора часа вместо часа (норма). Если мастер не сообщит в кадровую службу о причине задержки, рабочий получит меньше денег. Теперь такие служебки заполняются в электронной системе по шаблону.

Пример 3. База знаний. Допустим, появилась проблема с заказом, и на производстве ее решили. Когда через полгода возникает аналогичная ситуация, никто не помнит, как действовали, и начинают вновь искать решение. Глава технологического отдела по личной инициативе вела базу решений в Excel. Когда мы начали внедрять электронный документооборот, она предложила выделить в системе модуль под базу знаний. Теперь и главный технолог, и другие производственники могут описывать решения разных проблем. Жестких правил ведения базы нет, главное, чтобы информация помогла кому-то в работе. Для удобства в системе есть контекстный поиск.

Два метода, которые сделают процесс автоматизации эффективным

1. Доплачивать сотрудникам за дополнительную нагрузку. В период внедрения электронного документооборота были сотрудники, которым приходилось работать параллельно в двух системах: старой бумажной и новой электронной. Таким сотрудникам в компании «Парето-Принт» на время появления дополнительной нагрузки ежемесячно платили фиксированную надбавку к зарплате. Эти затраты включали в бюджет каждого проекта автоматизации. По опыту компании, такая премия гасит недовольство персонала.

2. Устраивать встречи для подведения итогов. Всем, кто участвовал в проекте автоматизации, в начале работы был разослан бизнес-план с этапами внедрения. После завершения каждого этапа всех собирали в конференц-зале, где руководитель проекта автоматизации и представитель компании-разработчика рассказывали об изменениях, демонстрировали на экране, как теперь выглядят разные документы. И хотя все были участниками процесса, вопросы тем не менее возникали. Обычно в течение получаса удавалось провести презентацию и снять все проблемы.



Категории статей