Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Продажи  /  Как увеличить выручку на одного сотрудника

Как увеличить выручку на одного сотрудника

« Назад

04.02.2012 03:00

Перераспределили нагрузку в отделе продаж

Раньше менеджер по продажам с помощником обслуживали около 120 клиентов. Проанализировав разговоры продавцов с клиентами (оплата, детали заказа, информация об акциях, поздравления с днем рождения и пр.), мы определили: чтобы обсуждать эти вопросы на должном уровне, менеджеру следует работать максимум с 50 заказчиками, каждый из которых делает закупки не реже раза в месяц. Для помощника установили оптимальную нагрузку в 30–40 клиентов, которые совершают покупки реже, чем раз в месяц (при этом учли, что помощник выполняет также поручения менеджера по продажам).

Обслуживание остальных клиентов (тех, кто делает заказы редко и на маленькие суммы) было поручено сотрудникам, до этого выполнявшим только техническую работу (вносившим в систему и в документы информацию о заказе и пр.). Теперь на эти технические функции у них уходит 80% времени, а в остальные 20% они занимаются обслуживанием клиентов. Так решается и дополнительная задача – подготовка специалистов внутри компании.

Освободили менеджеров по продажам от непрофильной деятельности

В штатном расписании появилась новая должность – менеджер по качеству. По моим оценкам, после этого у продавцов высвободилось не менее 15% времени, а скорость решения проблем выросла примерно вдвое. Приведу пример. Клиент звонит продавцу и сообщает, что приехал в транспортную компанию получать груз и обнаружил, что компрессор разбит. Он отказывается забирать груз и спрашивает, когда мы сможем привезти новый компрессор. Раньше продавец начинал выяснять, где документы на груз, просил клиента сфотографировать повреждения и прислать фото, давал другие указания, ждал ответа, всю информацию передавал в отдел рекламаций – словом, курировал решение проблемы. Это отвлекало его от основной работы. Теперь подобные случаи берет на себя менеджер по качеству.

Наладили обратную связь – реагируем на обращения клиентов

Чтобы повысить качество обслуживания, мы стали систематически проводить опросы. Составили список из 150 постоянных клиентов (общее число клиентов – более 1000), разбили их на несколько групп; ежемесячно менеджер по качеству опрашивает клиентов из одной группы (чтобы не надоедать регулярными звонками с одинаковыми вопросами). Всего в анкете десять вопросов – о качестве работы продавца и сервисной службы, а также о нерешенных проблемах и предложениях клиента. Так мы смогли выявить затруднения, о которых не подозревали. Например, один заказчик был недоволен менеджером, но считал, что этого недостаточно для обращения к руководителю. Мы передали обслуживание этой компании другому сотруднику и тем самым смогли сохранить клиента и сделать его лояльным.

Ввели ежедневные тренировки продавцов

Мы разработали и внедрили систему ежедневного обучения, в котором принимают участие все сотрудники (см. также: Как заставить учиться опытных продавцов). Каждый день разбирается реальный случай из текущей работы. Утром с 9:00 до 9:30 руководитель отдела ставит задачу одному из менеджеров: например, расширить ассортимент поставок постоянному клиенту за счет определенного товара. Предстоящие переговоры тут же разыгрываются по ролям. В конце рабочего дня (с 17:00 до 18:00) группа собирается вновь, и менеджер рассказывает, удалось ли договориться с клиентом, какие были возражения, что он на них отвечал, каков результат. Тут же анализируются ошибки. Раз в неделю разбирается тренировочный телефонный звонок одного из сотрудников: его коллеги обсуждают, что было сказано правильно и неправильно.

Как заставить учиться опытных продавцов

Часто менеджеры по продажам, работающие в компании больше трех-пяти лет, уверены, что все знают и умеют. Если такой сотрудник выполняет план продаж, мы закрываем глаза на его нежелание учиться (во всяком случае, до некоторых пор). Но если план продаж не выполняется, мы поступаем следующим образом.

Начальник отдела несколько раз в день садится рядом с менеджером и слушает, как он беседует с клиентами, как их убеждает, как рассказывает о продукте. Если руководитель замечает ошибки, то, дождавшись завершения разговора, разбирает с сотрудником неверные шаги. Иногда хватает нескольких индивидуальных тренировок, чтобы продавец или исправил ошибки, или присоединился к ежедневному обучению.

Разработали систему адаптации для новых сотрудников

Для новых сотрудников мы разработали систему адаптации, позволившую им осваиваться на новом месте не за три – шесть месяцев, а за полтора-два. На создание этой системы для ключевых должностей ушло примерно полгода.

В первые дни новичок слушает вводный курс (его материалы есть также в печатном и электронном виде) и получает от службы персонала так называемую направляющую форму. В ней указано, что необходимо сделать в первые десять дней работы и что должно получиться в результате: какие материалы нужно изучить и где их взять, сколько времени должно уйти на каждую поставленную задачу, к кому обращаться за помощью. На весь период адаптации и испытательный срок к каждому новому работнику прикрепляется наставник.

На второй неделе новичок тратит половину времени на обучение, половину – на собственно служебные обязанности. С третьей недели уже около 80% времени уходит на работу. Ее итоги (например, сколько было сделано исходящих звонков) подводят раз в неделю и обсуждают в личной беседе. Благодаря этому каждый новичок знает, насколько приблизился к завершению испытательного срока и каких именно результатов ему нужно добиться, чтобы пройти его успешно.

Разработали проверочные списки как систему контроля процессов

Для каждого важного действия или мероприятия (например, командировки) мы составили проверочные списки. В них перечислено все, что сотрудник должен сделать до мероприятия, во время и после. Несмотря на простоту решения, эти списки сильно облегчили всем работу и повысили ее эффективность. Раньше часто случалось, что сотрудник забывал сделать что-то важное и вспоминал об этом уже во время командировки или на встрече.

Создали систему финансового планирования

Благодаря этой системе у каждого топ-руководителя высвободилось минимум шесть часов в неделю, а система распределения дохода стала прозрачной для всех участников процесса.

Думаю, такая ситуация знакома всем: Вы идете по коридору, Вас ловит сотрудник и просит срочно подписать счет, потому что «это очень важно!». С одной стороны, дело может быть действительно спешным, с другой – Вам нужно понимать, насколько оправданны эти расходы. Поэтому Вам требуется узнать, сколько сейчас есть денег, оценить, можно ли выделить запрашиваемую сумму, и понять, почему нужно именно столько.

Чтобы таких ситуаций не возникало, мы внедрили еженедельную процедуру финансового планирования. Установили несколько простых правил:

  • можно тратить только выручку за предыдущую неделю, ожидаемые на текущей неделе поступления неприкосновенны;
  • утверждена определенная последовательность статей расходов, менять их нельзя;
  • нужно подготовить перечень всех статей расходов заранее и подать его на рассмотрение финансового комитета в понедельник;
  • плановый годовой бюджет отделов детализируется до уровня недели как по доходам, так и по расходам, и на его основе формируются еженедельные лимиты.

В результате для каждой служебной записки с просьбой выделить определенную сумму на те или иные цели есть письменное обоснование и часто рассчитан экономический эффект.

 



Категории статей