Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Продажи  /  Как увеличить объем продаж в сжатые сроки

Как увеличить объем продаж в сжатые сроки

« Назад

03.06.2011 23:46

При росте рынка продолжается и развитие компании. Однако при стагнации рынке важно уметь удержаться от спада. В статье мы рассмотрим, как увеличить объем продаж и быстро преодолевать застой в деятельности компании. Главной целью выживания компании при падении рынка, когда сжимается абсолютное большинство конкурентов, заключается в своем росте любой ценой. Без вывода на рынок новых предложений, использования новых технологий производства и методик сбыта, без открытия новых подразделений, возникает снижение объема продаж и застой.

Как понять причины снижения продаж и отсутствия роста

Прекращение развития компании становится первой стадией стагнации. Пусть пока сохраняются прежние позиции, в отличие от конкурентов, но постоянно такая тенденция оставаться не будет – без принятия должных мер со временем произойдет закрытие компании. Поэтому в случае отсутствия роста продаж в течение 2-3 месяцев либо сразу после сезонного спада необходимо проанализировать ряд факторов.

Клиентская база. Тревожным сигналом становится сужение своей клиентской базы. Хотя стоит понимать – потеря мелких заказчиков с минимальным количеством заказов бизнесу может быть даже полезна. Ведь на их обслуживание тратится больше ресурсов, чем удается получить дохода. Поэтому важно развитие сотрудничества лишь с заказчиками конкретного масштаба. Чтобы понимать количество крупных заказчиков, которое способна удерживать компания, важно понимать – какое количество клиентов сможет «прорабатывать» менеджер, потом эта цифра умножается на количество продавцов.

Средний чек. Другим тревожным сигналом может стать снижение уровня заказов и получаемой прибыли от продаж. В случае, когда причины снижения продаж обусловлены внешними факторами, включая изменение динамики и среды спроса, конкуренцию, то добиться компенсации нужно благодаря расширению клиентской базы. Следовательно, для сохранения продаж требуются гораздо большие силы. При внутренних причинах снижения продаж (включая закупку, производство, логистику и продажи) от них нужно поскорее избавляться.

Технологии сбыта. Следует проанализировать ряд основных вопросов – в чем заключаются изменения методик продаж, произошли ли они в принципе? Действительно ли новые технологии внедрены в работу всех менеджеров? Отсутствие изменений явно свидетельствует о стагнации. Даже без централизованного внедрения определенных методик и технологий, в работе определенных сотрудников всё равно возникали новые проблемы, поэтому должны были их решать. Используемые ими способы следует записывать в своих должностных инструкциях, методических материалах, сформировав общую библиотеку решений, по которой и будет происходить обучение сотрудников.

KPI менеджеров по продажам. Если раньше выполнение плана продаж оставалось единственным критерием эффективности работы сотрудников, то возникает необходимость в дополнительных нормативах. В том числе, ими может стать объем встреч с каждым клиентом, количество привлеченных клиентов и др.

Как увеличить объем продаж

Особенное внимание следует уделить причинно-следственным связям между появлением проблемы стагнации и бизнес-процессами внутри компании, также комплексу мер, который требуется для решения проблемы застоя.

Отсутствие нормативов и дефицит человеческих ресурсов. Ознакомимся с примером в работе мясоперерабатывающего комбината, его сбыт приходился на розничные торговые точки. При этом был очевидным факт стагнации, снижения объема продаж– не происходило расширение клиентской базы, аналогична ситуация была с размером среднего чека. Подобная ситуация может быть вызвана различными причинами.

Первая – отсутствие нормативов у продавцов по привлечению новых клиентов, их основные силы приходились на работу с уже постоянными заказчиками, поэтому желания либо времени для расширения клиентской базы у них просто не было.

Второй вопрос – отсутствие нормативов для менеджеров по количеству посещений магазинов, чтобы получать данные по остаткам и формировать необходимые заказы. Из-за этого возникала ситуация, что пустые полки магазины вынуждены были заполнять товарами других компаний, происходило на треть сокращение заказов от постоянных клиентов.

Была и третья причина – из-за дефицита количества продавцов.

Для решения выявленных проблем было принято решение о проведении ряда мер, позволявших увеличить объем продаж.

Первое. Составление перечня потенциальных клиентов. В нем указывались розничные магазины, поиском которых занимались 10 студентов. Они указывали найденные объекты в «паспорте потенциального клиента», приводились данные о названии, виде торговой точки, типе обслуживания, адресе, особенностях ассортимента, числе касс, длине стеллажей с мясной продукцией и пр. Если студенту будет удаваться находить 10 магазинов за день, то уже в течение 20 дней (рабочего месяца) смогут суммарно записать 2 тыс. адресов. Хотя можно добиться и скорейшего результата, наняв больше сотрудников для поиска.

Второе. Был введен норматив у каждого менеджера по количеству новых привлеченных клиентов – 2 в месяц. Другой новый норматив относился к количеству посещений магазинов действующих клиентов – дважды в неделю.

Третье. Было определено оптимальное количество работников в службе сбыта. Для этого разделили общее число клиентов на 20 – базовое количество заказчиков на одного продавца. В результате рассчитали необходимое количество менеджеров и увеличили объем обслуживаемых магазинов постоянных клиентов.

Четвертое. Составлено штатное расписание. Основываясь на данных об идеальном количестве менеджеров, начался поиск и обучение новых сотрудников вместе с расширением компании. Также полезным может стать открытие своего учебного центра.

Как убедиться в преодолении стагнации количества продаж компании

Елена Печникова, директор по контрактной логистике, Itella (Россия)

Внутренние изменения, прежде всего, влияют на воронку продаж. Следует проанализировать, стало ли возрастать количество продаж, увеличивается ли конверсия. Какое количество из сотни потенциальных клиентов действительно заинтересованы в товаре либо услуге? Сколько из проявивших интерес будут реально обсуждать детали. И какое количество заключит сделку по результатам переговоров? Полученные данные становятся внутренней статистикой организации. Дальше надо установить количество пришедших клиентов (должно превышать число ушедших), повысился ли средний чек (показательный рост в пределах 5-10%).

Но следует учитывать наличие определенной задержки между началом использования технологии и достижением эффекта в виде повышения продаж. Этот период в сфере консалтинга составляет 3-4 месяца, а в работе мясоперерабатывающих предприятий оказывается быстрее – 1-1.5 месяца, на рынке продаж промышленного оборудования – даже целый год. Хотя средний чек у текущих клиентов возрастает уже спустя 1-2 недели.



Категории статей