Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Оптимизация  /  Как управлять вовлеченностью в период изменений? Пять шагов

Как управлять вовлеченностью в период изменений? Пять шагов

« Назад

10.10.2013 02:39

Чем больше событий происходит с компанией (а изменений в условиях глобальных проблем на рынке, экономических трендов, поправок в законодательстве сейчас достаточно), тем в большем напряжении находится персонал. Бизнес расширяется или, наоборот, свертывается, у организации меняются собственники, общий курс или бизнес-модели... И сотрудники уже не думают о том, к каким перспективам стремится организация, какие цели преследует. Персонал замирает, переходит в режим автопилота, и изо дня в день делает ровно столько, на сколько ему хватает сил, терпения и профессионального такта. Мысли только о том, как проработать день, неделю, дожить до пятницы (аванса, зарплаты и так далее). И опять все по кругу.

Падает эффективность персонала, снижается интерес сотрудников к их повседневной работе. HR-у стоит держать руку на пульсе, чтобы избежать апатии в коллективе. В качестве барометра можно использовать показатель вовлеченности персонала.

По данным Towers Watson, доходы организаций с вовлеченными сотрудниками на 6% выше, чем у компаний с невовлеченным персоналом. AXES Management, Aon Hewitt Alliance Member приводит также такую статистику: у организаций с высоким уровнем вовлеченности совокупный доход акционеров на 15% выше среднего. У компаний, где уровень вовлеченности низкий, совокупный доход акционеров на 28% ниже среднего.

Влияние изменений на рынке и в компании на уровень вовлеченности персонала – доказанный факт. Спровоцировать падение вовлеченности могут слияния и поглощения (M&A), трансформации стратегии организации или ее реструктуризация.

Влияние различных типов изменений на уровень вовлеченности сотрудников

Диаграмма №1. Влияние различных типов изменений на уровень вовлеченности сотрудников. (Данные о компаниях, проводивших исследования Aon Hewitt с 2009 года).

При изменении стратегии или реструктуризации в компании число невовлеченных сотрудников значительно увеличивается. Персонал с высокой вовлеченностью напротив успешно адаптируются к новым условиям. Поэтому их совокупное число практически не отличается от базового (10% от всего коллектива).

Слияния и поглощения существенно влияют на работу сотрудников. При таких изменениях количество невовлеченных сотрудников растет, однако количество высоко вовлеченных сотрудников падает практически в 2 раза (с 10% до 5% и 7%). Исследования показывают, что работники легче переносят, когда их компания присоединяет новую, нежели когда их самих поглощают.

Как правило, слияния и поглощения сильнее других изменений сказываются на работе персонала. Сотрудники, вначале заинтересованные в новом пути развития себя и компании, сохраняют боевой настрой и активность (уровень вовлеченности даже может подняться до12-13% в противовес привычным10%). Затем процесс слияния зачастую приводит к реструктуризации, что сказывается на эффективности работы персонала.

Пропорция вовлеченных сотрудников падает вдвое (до 5%) после 3-6 месяцев проведения M&A, и восстанавливается только через 2-3 года. Это большая проблема для руководителей, которые стремятся показать акционерам, что бизнес стал успешнее благодаря проведенной интеграции.

. Изменение пропорции высоко вовлеченных сотрудников при проведении слияния или поглощения

Диаграмма № 2. Изменение пропорции высоко вовлеченных сотрудников при проведении слияния или поглощения (M&A).

Увеличение требований к работе и снижения контроля за рабочим процессом сразу после M&A может привести к чувству стресса и усталости у сотрудников. Тем не менее, когда баланс между этими двумя показателями восстанавливается – растет и количество сотрудников с высоким уровнем вовлеченности.

Мотивация сотрудников в период изменений (факторы вовлеченности)

В период изменений сотрудникам по-прежнему важно в работе иметь возможность самостоятельно принимать решения, строить карьеру, обучаться и развиваться. Большое значение приобретает двусторонний диалог с сотрудников с лидерами компании, объединение и поддержка коллег ради достижения общей цели.

Для различных типов организационных изменений важны следующие факторы вовлеченности:

При слияниях / поглощениях фактор карьеры для сотрудников отходит на второй план. Очень важным становится поведение и реакция топ-менеджмента: работники ждут, что лидеры дадут им новое видение того, куда движется организация, и объяснят, как изменения повлияют на их работу. Важно также обучать сотрудников новым навыкам, соответствующим изменениям в организации.

Реструктуризация часто означает сокращение штата, что не может не затрагивать мотивации сотрудников. Здесь большое значение имеет поддержка коллег и командная работа, когда сотрудники могут положиться на других членов своей новой рабочей группы, мотивированных на достижение успеха компании.

Работодателю важно показать сотрудникам, что, несмотря на сокращение бюджета и другие трудности, компания заботится о развитии сотрудников. Также в это время для многих работников мотивирующим фактором становятся карьерные возможности.

В случае изменения бизнес-стратегии сотрудникам приходится трансформировать свое поведение и подстраиваться под новую стратегию компании, например, под выход на новые рынки. При этом важен открытый двусторонний диалог руководства с сотрудниками. Сотрудникам важно чувствовать, что организация в них нуждается, что нет необходимости отказываться от части персонала. Также сотрудникам необходимы ресурсы для работы, обучение для выполнения новых обязанностей.

Управляйте вовлеченностью сотрудников в период организационных изменений. Пять рекомендаций:

1. Определите, как именно происходящие изменения отражаются на ваших сотрудниках:

  • После реструктуризации сотрудникам, скорее всего, предстоит взять на себя дополнительный пул задач и ответственности;
  • При изменении бизнес-стратегии им предстоит не только перестроиться на новое направление работы, но и освоить новые для них навыки и процессы;
  • При слияниях / поглощениях в дополнении к изменениям, связанным со стратегией преобразования, сотрудникам предстоит привыкнуть к новому коллективу, новой корпоративной культуре и бизнес-процессам.

2. Измеряйте уровень вовлеченности в период изменений. Это позволит вам не только спрогнозировать и предупредить риски, связанные с вовлеченностью именно в вашей компании, но и обнаружить зоны для развития.

3. Проявляйте активность в сферах, наиболее влияющих на уровень вовлеченности сотрудников в период изменений. Выделяют четыре таких сферы:

  • Общение. Лидерам компании важно не только вникать в проблемы сотрудников и стараться их решить, но и делать все возможное для сплочения коллектива.
  • Контроль. Сотрудники могут считать, что они никак не влияют на изменения. Очень важно, чтобы работники чувствовали, что они могут воздействовать на происходящее. Для этого можно организовывать фокус-группы, формировать проектные команды и включать сотрудников в процесс принятия решений.
  • Карьера. Важно в период изменений сделать так, чтобы сотрудники видели возможности своего карьерного роста внутри организации.
  • Возможности развития. Потребность сотрудников в развитии особенно усиливается в период изменений.

4. Действуйте. Разработайте четкую стратегию действий по повышению вовлеченности и активно ее реализуйте. Очень важно вовлечь в этот процесс как можно больше людей. И не забывайте демонстрировать сотрудникам их важность для компании.

5. Ускоряйтесь. Очень важно не остановиться на полпути. Контролируйте, чтобы производимые вами изменения дали именно тот эффект, который вы ожидали. Пусть происходящие изменения станут частью культуры компании.



Категории статей