Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Логистика  /  Как создать отдел закупок в торговой компании

Как создать отдел закупок в торговой компании

« Назад

19.06.2009 02:17

Существует несколько подходов к созданию отдела закупок. От того, какой сценарий выбирается собственником или Генеральным Директором, зависит его дальнейшая судьба. Нижеприведенные примеры возможны для торговых компаний, работающих с ассортиментом более 300 наименований и с разными товарными группами. В зависимости от того, как далеко смотрит директор или собственник, можно использовать ту или другую модель построения отдела закупок. В своей практике я реализовывал как программу-минимум, так и программу-максимум, и вторую считаю более эффективной.

Первая модель — программа-минимум

  1. Постановка задачи. Построение отдела закупок начинается с формулировки задачи. Генеральный Директор должен определить, для чего создается отдел: с каким количеством артикулов, ассортиментными группами и количеством поставщиков он будет работать, каких темпов оборачиваемости планирует достичь. Исходя из этих показателей определяется количество сотрудников и уровень квалификации людей.
  2. Количество и квалификация сотрудников. В отделе может быть от двух до пяти человек, в зависимости от того, сколько поставщиков обслуживает компания. На одного менеджера по закупке должно приходиться от трех до семи поставщиков — это зависит от количества поставляемого товара, с которым он работает, или величины закупочного оборота.

    Основные обязанности менеджеров — отслеживание поставок, оплат поставщикам, состояния складских запасов, выполнение контрактов, работа с претензиями. Лучше, если менеджеры отдела будут иметь опыт из той же сферы, так как чем больше связей и контактов у них будет, тем быстрее пойдет работа.

    Директор по закупкам может прийти и из другой сферы. Его основная задача — выполнение общих планов, отслеживание неликвидов и дефицитов, темпов продаж и оборачиваемости по компании, заключение договоров на поставки. Он отвечает и за то, чтобы ведение контракта не прерывалось в случае отсутствия одного из менеджеров, поэтому должен быть в курсе состояния всех контрактов.

  3. Техническое задание от отдела продаж. Отдел закупок не должен работать просто по заданию Генерального Директора или по собственному усмотрению. Он реализовывает план продаж, фактически — техническое задание, подготовленное соответствующим отделом. План, рассчитанный на определенный промежуток времени, готовится директором по продажам исходя из прогноза продаж  (в идеале — на год вперед с разбивкой по кварталам и месяцам, товарным линейкам, производителям и по каждому отдельному артикулу). План также должен быть составлен с учетом показателей, связанных с минимальной рентабельностью бизнеса, которые дают финансисты (при этом максимизацию рентабельности обеспечивает отдел продаж). После этого план продаж должен быть утвержден у Генерального Директора и стать своеобразным внутренним законом. Руководствуясь этим планом, директор по закупкам волен сам найти поставщика, определить условия и цену, по которой он будет забирать товар. Сроки поставки он должен синхронизировать с календарным планом продаж.
  4. Денежная мотивация. Должна определяться в зависимости от достигнутого коммерческого результата и строится следующим образом:
    • окладная часть (около 40% от общего дохода для менеджеров и 55-60% — для руководителя отдела закупок);
    • бонусная часть (50% — для менеджеров и 30-35% — для руководителя);
    • административная премия (10%).

    Бонусная часть должна зависеть от трех основных факторов:

    • Поставка товара «точно вовремя». Этот критерий легко оценивать. За своевременную поставку товара полагается бонус. За товар, поставленный раньше или позже оговоренного в плане продаж срока, менеджер и директор по закупкам штрафуются (в пересчете за каждый день, декаду, месяц и т. п., отклонения от сроков, зафиксированных в календарном плане продаж).
    • Количество неликвидов по отношению к товарному запасу. Чем меньше неликвидов, тем правильнее работает отдел закупок и выше бонус. И наоборот. Можно привязывать к расчету заработной платы еще и дефициты, но это менее критично, хотя и весьма нежелательно, так как они влияют на упущенную выгоду, в то время как неликвиды затоваривают склад и уменьшают количество оборотных средств компании.
    • Средняя оборачиваемость товарного запаса по складу за отчетный период. Она легко нормируется, и отклонения в большую или меньшую сторону премируются или штрафуются.

    В процентном выражении бонусная часть заработной платы на 50-60% зависит от оборачиваемости, а неликвиды (дефицит) и поставка товара по срокам учитываются равными долями. Бонус руководителя отдела зависит от работы склада и менеджеров в целом, а бонус каждого менеджера зависит от той части, которой он управляет.

  5. Срок создания отдела. Я строил описанную модель за полтора-два месяца. За это время штат отдела должен быть набран, разработана модель управления, выработан процесс взаимодействия с отделом продаж.

Место отдела в оргструктуре

На мой взгляд, директор по закупкам административно должен подчиняться Генеральному Директору, а функционально — директору по продажам или коммерческому директору. Техническое задание на то, что купить, дает продавец, и если отдел закупок фактически все делает по утвержденному заданию отдела продаж, модель работает нормально.

В зависимости от ситуации руководитель отдела закупок может административно подчиняться коммерческому директору, но в этом случае продавцу нужно дать похожую мотивацию, чтобы задание «что купить» было выполнимо. Продавец, конечно, диктует правила, так как он зарабатывает деньги. Но и требования к продавцу всегда выше, так как он должен чувствовать рынок, коммерческий процесс, уметь формировать прогноз продаж для каждого артикула. Работая на основе утвержденного плана продаж как по техническому заданию, директор по закупкам выполняет более техническую, регламентированную работу, четко поставленную отделом продаж задачу. Крайним в компании, по моему мнению, все равно должен быть продавец, именно от него зависит доход компании и развитие бизнеса.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Макаренко | Генеральный Директор компании «Вюрт-Русь», Москва

Премия закупщика должна зависеть от плана продаж. В расчет может быть принят еще ряд коэффициентов. Например, у нас это «коэффициент сервиса» (показатель того, сколько позиций из имеющихся заказов мы удовлетворяем сразу; уровень должен составлять не меньше 96-97%). Когда отдел наберет мощность, буду готов дать сотрудникам годовой бонус от прибыли до налогообложения. Но я противник того, чтобы привязывать все параметры работы отдела к зарплате, так как она становится непрозрачной. Человек не может решать многофакторную задачу и просчитывать размер бонусной части заранее.

Рассказывает практик

Олег Рубцов | Начальник отдела закупок ТД «Кристалл-Лефортово», Москва
Сотрудники отдела закупок получают фиксированный оклад. Однако за ведение очень трудных контрактов имеет смысл выделять бонусы в виде поощрительных премий по итогам работы. Зарплата менеджеров не должна зависеть от количества закупленной продукции. Если наблюдается явный переизбыток продукции какого-либо поставщика, причины которого невозможно объяснить, это повод для руководителя задуматься о наличии личной заинтересованности менеджера, ведущего данный проект.

Вторая модель — программа-максимум

Эта модель включает все перечисленное выше, но принцип организации отдела предполагает совсем иной. Если Вы хотите построить более эффективную модель, надо начинать с введения на предприятии внутреннего хозяйственного расчета и формирования на базе отдела закупок самостоятельного центра финансового учета. Речь идет о построении в компании внутренних рыночных отношений с помощью системы бюджетного управления. В этом случае директор по закупкам, выполняя обязанности, описанные выше, является держателем бюджета закупок, центром финансового учета. Сэкономленные за счет заключения более выгодных контрактов и оптимизации товарной логистики средства становятся его личным гонораром и гонораром отдела.

Получается, что внутри компании формируется предпринимательский процесс на уровне служб и отделов и этот процесс помогает развивать бизнес более быстрыми темпами. Все сотрудники болеют за развитие бизнеса, так как хотят получать дополнительные бонусы за эффективную работу. Бонус от результатов работы, построенный по принципу внутреннего хозрасчета, стимулирует руководителя отдела закупок в меньшей степени входить в коррумпированные связи с поставщиками, что всегда де-факто присутствует на рынке. Деньги, которые обычно уходят в тень, с большей вероятностью окажутся в отделе, так как из них будет формироваться официальный гонорар директора по закупкам и его сотрудников. Эта модель полностью не искореняет механизм откатов, но позволяет значительно сократить их число.

Отдел закупок становится для отдела продаж своего рода внешней компанией, куда он обращается за поставками. На самом же деле внутрифирменные отношения сохраняются. У каждого отдела формируется своя доходность, свой финансовый результат, который они делят официально, с помощью специально разработанного внутрифирменного тарифного соглашения. Часть денежных средств этого финансового результата уходит в качестве своеобразного внутреннего налога для собственника, который разрешает всем сотрудникам и отделам компании использовать его бренд и обеспечивает возможность трудиться. Это та часть, которую собственник получает потом в виде дивидендов и денежных средств, направляемых на развитие бизнеса и инвестиции.

Данная модель — часть системы бюджетного управления с использованием бизнес-единиц. Если использовать ее с самого начала, отдел закупок (впрочем, как и все остальные отделы и департаменты) станет максимально эффективным. У меня на построение подобной модели уходило от 8 до 18 месяцев. Основная сложность — изменить психологию людей, превратить их в соратников и предпринимателей. Не каждый с этим может справиться, и некоторых сотрудников компания может потерять. Но результат превзойдет самые смелые ожидания.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Мирошниченко | Генеральный Директор ООО «Средневолжская газовая компания», Самара

Мы входим в структуру естественных монополий, являемся сервисной компанией, поэтому отделов продаж и закупок в классическом понимании у нас не существует. В нашей компании Генеральному Директору подчиняются заместители, руководители филиалов и структурных управлений. Каждое управление — довольно самостоятельная структурная единица со своим бюджетом, планом работ, регламентами по проведению работ и оплат. Все закупки направлены на обеспечение материальными ресурсами строительства и реконструкции сетей. 90% материалов (около 30 товарных групп) закупаются Управлением производственно-технологической комплектации (УПТК) в составе головной компании. Оно подчиняется заместителю Генерального Директора по коммерческим вопросам. На протяжении последних лет у компании сложился круг надежных поставщиков, система отлажена, поэтому выделение в структуре компании отдела закупок и создание должности директора отдела я считаю ненужным.

Сотрудники УПТК вместе с сотрудниками отдела проведения торгов (который находится в подчинении первого заместителя Генерального Директора) подбирают поставщиков. Затем отдел торгов анализирует правильность процедуры закупки, выбора поставщика либо по запросу котировок, либо по конкурсу. Решение принимается в отделе торгов, составляется протокол. Обычно эта процедура проводится в случае заключения крупных контрактов. Уникальная продукция закупается, как правило, у конкретного поставщика, так как здесь внимание в первую очередь обращается на качество. Управление поставляет продукцию на центральный склад по заявке других подразделений.

Сергей Макаренко | Генеральный Директор компании «Вюрт-Русь», Москва

Я бы не стал создавать серьезный отдел закупок с первых дней работы компании. Для начала главное — найти клиента, и на этом этапе важнее скорее не закупка, а развитие продаж. Товары закупаются по самым простым вариантам, например, в одном месте и не по самым выгодным ценам, так как пока нет объемов и достаточного знания рынка. Закупщик в этом случае выполняет скорее технические функции.

Недавно мы открывали дочернюю компанию нашего профиля. Сначала закупками занимался Генеральный Директор. Потом появился человек, который взял всю работу с товаром на себя, начиная от поставщика и заканчивая складом. Он был в большей степени логист, в его основную задачу входило отработать хорошие пути импорта товара. Но вот когда фирма перешла к следующему этапу своего развития — фазе быстрого роста, — понадобился другой специалист с иным пониманием работы отдела. Хороший закупщик — это предприниматель-коммерсант, который ищет выгодные варианты и не боится рисковать.

По-настоящему основная работа отдела закупок начинается тогда, когда компания уже более уверенно чувствует себя на рынке, определила основные сегменты интересных ей клиентов, выстроила систему сбыта. Для того чтобы повышать конкурентоспособность, нужно тщательно следить за качеством товара, продумывать ассортимент, ценообразование, а все это во многом решается на уровне закупок. Закупщик может выбрать правильного поставщика, качественный товар и договориться об оптимальных закупочных ценах. От таланта этого человека будет зависеть успех компании на рынке.

Последние два-три года мы находимся в переходной фазе развития. Пришлось поменять закупщика-логиста на закупщика-предприимчивого человека. Сейчас мы растем на 40-50% в год, в то время как до этой замены с трудом могли дотянуться до 25% (и это практически в одной и той же экономической ситуации!). Сотрудник, о котором идет речь, сначала был введен на должность менеджера по продуктам, постепенно освоился в ассортименте (складской ассортимент компании — около 3000 артикулов, общий ассортимент концерна — 50 000 наименований). Наша цель — достичь 15 000, и отдел закупок — тот локомотив, который будет обеспечивать рост компании.

В конце концов, закупщик должен быть в состоянии быстро принять решение — покупаем или нет — в условиях нестабильного спроса. Специалисты отдела продаж слишком субъективны в оценках. Всегда найдутся причины, почему товар продать нельзя. Поэтому на данном этапе продажи делает закупщик.



Категории статей