Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Оптимизация  /  Как сделать магазин идеальным в глазах покупателей

Как сделать магазин идеальным в глазах покупателей

« Назад

12.09.2012 23:13

В погоне за идеальным сервисом руководители розничных магазинов часто добиваются обратного эффекта, несмотря на самые креативные способы привлечения клиентов. Почему это происходит и как исправить ситуацию? Ответ Вы найдете в этой статье.

 

Почему стандарты не действуют

Вы когда-либо спрашивали у своих сотрудников, для чего они работают? Как их действия влияют на повышение лояльности покупателей и в конечном итоге на продажи? Соберите вместе руководителей отделов закупок, клиентского сервиса, коммерческой и юридической службы, бухгалтерии, администратора зала, директора склада и т. д. – и задайте им эти вопросы.

 

Если Вы считаете, что все знают ответы, так как процессы в компании давно регламентированы, достаньте самые важные документы, описывающие стандарты работы всех подразделений магазина, и попросите сотрудников ответить: для чего покупатели приходят в магазин? как именно работники должны заботиться о клиенте? Вы будете удивлены тем, насколько разными окажутся ответы, а также тем, насколько они далеки от того, что написано у Вас в стандартах.

 

Когда Вы вместе с топ-менеджерами определите, в чем миссия компании и как она воплощается, какова роль каждого подразделения и какие связи между ними нарушены, попросите руководителей провести такие же беседы с подчиненными. Ведь очень часто стандарты определяются группой топ-менеджеров или сторонними консультантами, которые даже не поговорили с рядовыми сотрудниками (грузчиками, продавцами, кассирами) и не выяснили, с какими сложностями они сталкиваются каждый день. Так создаются десятки ненужных инструкций и неработающих стандартов, за невыполнение которых персонал еще и штрафуют.

 

Придумайте объединяющую идею

В одном магазине директор и весь коллектив договорились: нужно, чтобы каждый клиент не только сделал покупку, но и ушел в хорошем настроении. Улыбка покупателя стала оценкой работы сотрудников. Прежде всего работники определили, что способно испортить человеку настроение в магазине. Это могут быть грязный пол, отсутствие нужного товара, грубость и невнимание со стороны продавцов, покупка бракованного и испорченного товара, очереди в кассу. Все потенциальные проблемы были зафиксированы, и каждый стал думать, как работать на своем месте, чтобы покупатель уходил с улыбкой. На следующим этапе все стали стараться улучшить людям настроение. Сотрудники решили, что в этом помогут неожиданные подарки, акции, демонстрация нового товара. Постепенно стремление вызвать у клиента улыбку и порадовать его стало мотивационной программой для персонала.

 

Возможны и другие варианты объединяющей идеи: «в нашем магазине покупатель должен совершать покупки быстро» или «покупатель должен получать удовольствие от покупки». Задача руководителя – донести эту идею до всех сотрудников и выработать единый подход к обслуживанию. Если речь о быстроте, то особенно важно отсутствие очередей, удобная выкладка товара и четкая навигация. Если речь об удовольствии, можно сделать акцент на организации акций, которые никого не оставят равнодушным, на дегустациях и других мероприятиях.

 

Идея может иметь денежное выражение, к примеру, «клиент должен совершать покупки на сумму не меньше 1000 рублей». Каждому сотруднику компании следует знать, как он может поучаствовать в реализации этой идеи. Если все будут понимать, в чем цель их совместной работы, покупателю будет приятно приходить в этот магазин. И уже не важно, что компания делает – применяет аромамаркетинг, каждый день меняет выкладку, ввела уникальный товар, начала приветствовать покупателей особым образом, – важно, как она эта делает и для чего.

 

Доверяйте своим сотрудникам

Альберт Эйнштейн говорил, что невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Один руководитель крупнейшей в своем регионе розничной сети долгое время принимал очень активное участие в управлении компанией. Без его разрешения не принимались в печать ежемесячные буклеты; он утверждал еженедельные переоценки, подписывал заявления на увольнение и премирование практически всех сотрудников среднего и высшего уровня, определял квоту на выдачу бумаги отделам и т. п. При этом его недовольство финансовыми результатами и персоналом росло день ото дня. Сотрудники, проработавшие много лет на предприятии, устали от постоянного давления и начали увольняться.

 

В нашу компанию он обратился с просьбой обучить его работников, искренне надеясь, что, как только они научатся управлять ассортиментной матрицей, познакомятся с новыми правилами мерчандайзинга или узнают новые формулы расчета эффективности рекламных акций, все проблемы компании будут решены. Проведя первый семинар, мы поняли: ситуация в компании настолько неблагоприятная, что никакие инструменты – ни новые, ни старые – не помогут ей решить текущие задачи. Сотрудники были апатичны, замучены постоянной сменой курса и логически не связанными заданиями. На каждый мой вопрос звучало: «у нас так принято», «директор это все равно не разрешит», «инициатива наказуема» и т. п.

 

С этим заказчиком мы работали несколько месяцев. Пришлось фактически заново знакомить между собой сотрудников – на занятиях они стали раскрываться не только как коллеги, руководители или подчиненные, но и как интересные люди, которые болеют за свою компанию и связывают свое будущее и благополучие своих семей с ее успехом. Директор обсуждал с ними нововведения, вникал в их проблемы, выслушивал замечания. И главное – перестал контролировать каждый их шаг.

 

Наладьте взаимодействие между службами

Недавно меня пригласили для консультации в один магазин. Руководитель хотел расширить ассортимент и в этом видел способ увеличения продаж. Однако, когда я стала вникать в суть вопроса и разговаривать с сотрудниками, выяснилось, что в компании давно назрел конфликт между бухгалтерией, менеджерами по закупкам и юридической службой. Казалось бы, ничего страшного – покупателям такие конфликты не видны. На самом деле плохо отлаженное взаимодействие ключевых сотрудников магазина влияло на все процессы: были перебои с поставками, товары не выкладывались своевременно, торговые работники нервничали, а покупатели не находили нужного товара или им приходилось терять время, ожидая, пока его выложат. Что точно не повысило бы объемы продаж – это расширение ассортимента.

 

Подобная ситуация типична для многих магазинов. Плохое взаимодействие между службами, попытки переложить ответственность с одного подразделения на другое, недостаток взаимовыручки – все это приводит к тому, что такие проблемы проявляются в торговом зале. В итоге покупатели остаются недовольны. Показателен также пример, когда коммерческий отдел разрабатывает новые рекламные акции, а потом из-за этого менеджеры торгового зала и складские рабочие до поздней ночи разгребают остатки товаров.

 

Увлеките сотрудников идеей заботы о покупателях

Большинство компаний хотят одного и того же: чтобы клиенты были лояльными. Если позвонить нескольким руководителям магазинов и спросить, что сделано для повышение лояльности клиентов за последний месяц, они наверняка расскажут о новых приемах маркетинга, акциях или уникальных товарах. Но такие инструменты не работают сами по себе.

 

Забота о покупателях должна исходить от сотрудников. Приведу два примера. В одном обувном магазине есть детский уголок для рисования, но при этом нет ни одного чистого листа и лишь несколько огрызков карандашей. А в другом магазине есть не только столик с карандашами и бумагой, но и выставка детских рисунков на стенах. В обоих случаях за этот детский уголок отвечают рядовые сотрудники, а никак не Генеральный Директор. И их действия не описаны ни в каких стандартах.

 

Экспертное мнение

Дэнни Перекальски Директор по маркетингу группы компаний «Дикси», Москва

 

Идеальный магазин должен соответствовать такому условию, как постоянное обновление. Одна из основных идей, которую мы сочли перспективной, – покупателю не должно быть скучно. Мы все время следим за изменениями потребительского спроса и устраиваем интересные промоакции. Расскажу подробнее.

 

Расширение ассортимента. Сейчас растет интерес к здоровому питанию и натуральным продуктам, поэтому мы расширили категорию фреш (охлажденное мясо и рыба, молочные продукты, овощи и фрукты). Охлажденная, а не замороженная рыба в магазине «у дома» – это практически революция: еще недавно такой товар был доступен только покупателям супер- и гипермаркетов. Еще одна идея: продукция местных (на уровне региона и города) производителей молока, хлеба и других продуктов с небольшим сроком хранения. Сегодня более 90% товаров, продающихся в нашей сети, сделаны на территории России.

 

Формат магазинов «у дома» предполагает, что покупатели заходят к нам три-четыре раза в неделю, а иногда и каждый день. Поэтому, помимо привычных ежедневных товаров, мы добавляем в ассортиментную матрицу и новые (постные продукты в пост, товары для школьников перед 1 сентября, свежие ягоды и экзотические фрукты – перед Днем всех влюбленных).

 

Дегустации. Одна из удачных, на наш взгляд, промоакций связана с запуском товаров собственной торговой марки «Д». Оговорюсь, что продукцию под собственным брендом мы позиционируем не как самую дешевую (это часто делают другие сети), а как самую качественную. Сегодня у нас 70 наименований таких товаров (крупы, орехи, масло и др.), и их цена на 10–40% ниже, чем у товаров-лидеров в любой категории. Для каждого проводится «слепая» дегустация, в которой участвуют не менее ста человек, и товар «Д» запускается в производство, только если более 51% потребителей выберут его как равный или лучший в сравнении с лидером рынка в своей категории.

 

Общение с покупателями в социальной сети. Любой покупатель может оставить отзыв о работе того или иного магазина или поделиться идеей в социальной сети. Там же мы сообщаем об акциях, специальных предложениях и важных событиях в жизни компании.



Категории статей