Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Продажи  /  Как поднять продажи в других регионах с помощью специальных торговых команд

Как поднять продажи в других регионах с помощью специальных торговых команд

« Назад

06.11.2011 02:59

Опыт практика
Эксклюзивные торговые команды для завоевания регионов

Денис Митрофанов Генеральный Директор торгово-производственной компании Fanfaro Lubricants Russia («Фанфаро Лубрикантс»), Новосибирск

Справка

Сфера деятельности: производство и продажа технических масел и смазок
Численность персонала: 60
Территория: Москва, Новосибирск
Годовой оборот: 7 млн долл. США

Основная причина провала компаний в регионах – недостаточно подготовленные сотрудники на местах. Поэтому мы осваиваем новые территории с помощью так называемых эксклюзивных торговых команд (см. Глоссарий).

Глоссарий

Продающие команды могут называться по-разному: эксклюзивные торговые команды, выделенные торговые команды, мобильные бригады и пр. Их задача – наладить дистрибуцию в регионе.

Эксклюзивные торговые команды постоянно присутствуют в регионе, их совместными усилиями создают производитель и дистрибьютор, соответственно, и затраты, связанные с командой, они делят между собой.

Мобильные бригады базируются в центральном офисе и выезжают в новый регион на время.

Число сотрудников в продающей команде может варьироваться в пределах 2–15 человек. Руководитель организует работу команды согласно прописанным стандартам компании и следит за профессиональным развитием каждого участника.

Количество бригад. Нужно исходить из расчета одна-две торговые команды на регион (с учетом специфики). Но сначала надо обкатать работу бригады на какой-либо территории, выработать принципы и далее тиражировать опыт в других регионах.

Что выбрать: эксклюзивную торговую команду или мобильную бригаду? Если компаний для сотрудничества в регионе много, лучше создать эксклюзивную торговую команду, которая будет всегда присутствовать на местах. Когда территорий, с которыми хотелось бы работать, много, но в каждом отдельном регионе ограниченное количество клиентов (несколько десятков или даже единицы, во всяком случае до 100), целесообразнее продавать через мобильные бригады, выезжающие в командировки из центрального офиса. Можно использовать обе схемы в разных регионах, но главное – не одновременно в одном и том же. Если Вы отдали регион дистрибьютору, то не стоит прорабатывать его напрямую мобильными бригадами.

По материалам Дениса Митрофанова и Константина Бакшта

Состав эксклюзивной торговой команды. В нашей компании продающая команда включает в себя руководителя (супервайзера, территориального менеджера) и 10–11 сотрудников (торговых представителей) в высокий сезон и 6–7 – в низкий. Менеджеры постоянно находятся в регионе, осваивая новые точки продаж, а руководитель приезжает к ним время от времени из центрального офиса. Основная задача команды – обеспечить наличие нашего товара в зоне работы дистрибьютора. Торговые команды формируются непосредственно на местах, подбором персонала занимается территориальный менеджер. В зависимости от достигнутых результатов по итогам сезона принимается решение о постоянной работе того или иного сотрудника. Кроме того, для равномерности команд мы делим работников по категориям на сильных, середняков и новичков (для большей эффективности в каждой команде их должно быть примерно поровну).

Условия для успешного старта в новом регионе. Чтобы добиться быстрого результата, важно правильно организовать работу команд на местах. Вот на что я рекомендую обратить внимание:

1. Опытный руководитель команды (супервайзер). Такой человек способен укомплектовать команду, обучить менеджеров и запустить продажи в новом регионе в течение двух-трех месяцев. При этом он может руководить процессом из центрального офиса. Супервайзеры должны хорошо понимать, как складывается фонд оплаты труда, и уметь планировать свою деятельность на ближайшие два-три года. При этом один руководитель может управлять шестью-семью командами, в этом случае он уже будет иметь статус регионального менеджера.

2. Наличие кадрового резерва. Когда команда только начинает осваивать новый регион, сотрудники нашей компании проходят интенсивное обучение, в этот период они обычно активны, проблем с мотивацией не возникает. Однако уже в это время мы ищем и обучаем сотрудников на перспективу. Дело в том, что, когда рынок более-менее освоен и продавать становится сложнее, часть менеджеров покидают команду. Тогда мы добавляем в команды уже готовых сотрудников и параллельно продолжаем обучать старых (для поддержания боевого духа), вводя для них специальные мотивационные программы.

3. Маркетинговая поддержка. В нашей практике эффективно зарекомендовали себя разовые акции. Например, неплохо работает так называемый «бонус за сотрудничество»: мы предоставляем магазинам бесплатную спецодежду или оборудование в случае заключения договора. Еще одна акция – «4+1»: за покупку каждых четырех литров масла пятый мы даем в подарок.

4. Узкий ассортимент. Эффективность работы эксклюзивной торговой команды во многом зависит от выбранного ассортимента. Я не раз возглавлял стартапы на рынке FMCG в дистрибьюторских компаниях и на своем опыте убедился, что выгоднее продавать более узкий ассортимент. К примеру, предпочтительнее реализовывать 100 наименований товаров под тремя брендами, чем 1000 наименований под 15 брендами. В этом случае финансовый результат оказывается на порядок лучше.

Столько стоит создание эксклюзивной торговой команды. На начальном этапе требуются достаточно крупные вложения: затраты в первые шесть–восемь месяцев могут составлять, в зависимости от численности команды, от 500 тыс. до 1,5 млн руб. Далее расходы сокращаются, но незначительно, поскольку в процессе работы увеличиваются расходы, связанные с маркетингом.

Как правило, затраты на развитие продаж в регионе производитель делит с местным дистрибьютором, который, например, может взять на себя организацию логистики. Бывает, что дистрибьютор компенсирует и часть затрат на содержание персонала: например, руководитель команды состоит в штате производителя, а торговые представители – в штате дистрибьютора. Именно по такой схеме работаем мы. Однако мы компенсируем ключевым дистрибьюторам часть затрат в виде ретро-бонусов по итогам года.

При заключении контракта с дистрибьютором важно зафиксировать все нюансы сотрудничества посредством общей продающей команды: порядок предоставления отчетности, доступ к ценообразованию, управление скидками, прямое управление всеми членами команды и пр. Многие дистрибьюторские компании настороженно относятся к подобной практике сотрудничества, опасаясь утечки информации о клиентах. Убедить их помогает быстрый прирост клиентской базы и налаженный вывоз товара со складов в первый месяц работы. Если команда справляется, то опасения рассеиваются.

Как оценить эффективность торговой команды. Показатели эффективности работы команды могут быть как количественными, так и качественными, к тому же в разных компаниях они трактуются по-разному. Приведу лишь несколько примеров:

  • отношение активных клиентов к общей численности населения территории;
  • личная эффективность торгового представителя (за отчетный день, неделю или месяц);
  • отношение количества собранных заказов к числу обратившихся клиентов;
  • величина среднего заказа понедельно;
  • качество выполнения заказов дистрибьютором (отношение заказов, не вывезенных со склада партнера, к доставленным) и т. п.

Обычно команда считается эффективной, если на 20 обратившихся клиентов приходится не менее 14–15 оформленных заказов. Однако в зависимости от специфики бизнеса эта цифра может меняться. Так, для продуктов питания данное соотношение может составлять 18 из 20 или 19 из 20 (но всегда выше 90%), а для нашего рынка технических масел неплохим показателем считается и 4 из 20, поскольку ключевую роль играет общая сумма собранных заказов. Мы установили для своих команд план 4 из 20, так как для нас важнее добиться сотрудничества с двумя-тремя гигантами, чем наладить контакт с большим количеством мелких дистрибьюторов.

Результаты работы эксклюзивных торговых команд. За последние три года, что я работаю в сфере продажи горюче-смазочных материалов, торговые команды помогли добиться следующих результатов:

  • в восемь раз увеличить оборачиваемость товара;
  • в три-четыре раза увеличить объем продаваемой продукции;
  • более чем в два раза снизить затраты на маркетинговые акции в регионах;
  • повысить узнаваемость продукции.

По итогам работы команд в 2012 году было заключено 47 эксклюзивных контрактов с дистрибьюторами масел и смазок Amalie на территории РФ, подписаны соглашения на поставку масел в Казахстан и Белоруссию. Компания наладила сотрудничество с ФСБ, МВД, МЧС и другими федеральными ведомствами. Также мы освоили процедуру работы на тендерных площадках, обеспечив себе ежемесячный прирост объемов поставок продукции.

Кроме всего прочего, мой опыт показывает, что эксклюзивные торговые команды – это отличная кузница кадров, именно в них выросло огромное количество высокопрофессиональных продавцов.

Опыт практика
Торговые команды могут продавать не любой товар, иногда выгоднее открыть представительство

Константин Бакшт Генеральный Директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва – Самара – Саратов

Справка

Сфера деятельности: бизнес-обучение, консалтинг, выстраивание деятельности отделов продаж под ключ
Численность персонала: 100
Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «МегаФон», «МТС», «Нивада», «Савушкин продукт» StudioKids, холдинг «Инкотекс», корпорация «Покрофф», журнал «Стройка».

Кроме эксклюзивных торговых команд, присутствующих непосредственно в регионе, могут быть еще мобильные бригады – разъездные группы сотрудников, которые базируются в центральном офисе и выезжают в разные регионы на короткое время для налаживания продаж.

Что можно реализовывать с помощью продающих команд. Лучше всего торговые команды справляются со сбытом малогабаритных товаров, не требующих специальных условий для транспортировки, установки и обслуживания, например продуктов питания, алкоголя, машинных масел, коробочных программных продуктов, таких как антивирус Касперского. Еще один важный критерий – возможность продажи товара или услуги в одном регионе регулярно и в больших объемах, то есть товар должен быть типовым. При этом лучше, если продающая команда будет продвигать всего несколько наименований ассортимента, а не всю продукцию компании. Например, можно поручить команде заниматься только одним товаром, установить план продаж, сроки и лишить возможности зарабатывать на других продуктах. Тогда новинка не будет похоронена среди сотен других наименований прайс-листа. Некоторое время назад мне довелось работать с одной крупной торговой компанией, у которой было собственное производство продуктов питания, налаженный оптовый сбыт и развитая розничная сеть. У них, помимо всего прочего, насчитывалось 14 команд торговых представителей, в которые входило 3–12 продавцов; каждая отвечала за реализацию отдельной группы товаров в регионе: одна – за бакалею, вторая – за заморозку, третья – за алкоголь, четвертая – за пиво и сопутствующие товары. Они не конкурировали друг с другом и могли обращаться к одним и тем же клиентам, предлагая разную продукцией. В результате продажи были равномерными, было легко прогнозировать их объемы и ставить планы продающим командам.

Что нельзя продавать с помощью торговых команд. Штучный товар, например сложные программные продукты, предполагающие долгий период внедрения и требующие высокой квалификации специалистов. Также не имеет смысла реализовывать посредством торговых команд станки или спецтехнику, поскольку для этого требуется длительное обучение менеджеров по продажам. Кроме того, для ключевых переговоров с клиентами придется привлекать технических специалистов. Представительства в данном случае действуют эффективнее.

Дам еще один полезный совет. Если на местном рынке, кроме Вас, данную услугу оказывает не больше двух-трех предприятий, не ограничивайте свою деятельность только торговыми командами. В данной ситуации лучше организовать полноценное представительство Вашей компании, чтобы занять свободную нишу.

Как производителю разделить ответственность с дистрибьютором в регионе. Работа через мобильные бригады или эксклюзивные команды может строиться по двум схемам. Первая: деньги платит производитель, однако при этом он лишен возможности контролировать сотрудников, которые физически находятся на отдаленной территории (неизвестно, кто из них и во сколько приходит на работу, соблюдают ли они установленный регламент и т.п.). Вторая: основные заботы ложатся на плечи дистрибьютора (аренда офиса и складов, оснащение рабочих мест, оклады сотрудников, транспортные расходы, соблюдение дисциплины, мотивация и премирование персонала), однако рычаги контроля остаются у производителя: при невыполнении плана продаж дистрибьютор может лишиться значительной части заработка.

 



Категории статей