Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Продажи  /  Как победить конкурентов, не снижая цен

Как победить конкурентов, не снижая цен

« Назад

12.04.2015 10:30

Не идем на уступки даже крупным клиентам

 Николай Соустин Президент агентства «Маркеторика», преподаватель Высшей школы экономики, Москва

 Противостояние между торговыми сетями и производителями с каждым годом все острее. Сетям надо бороться за клиента, и они хотят закупать товары по более низким ценам. Производителям же нужна полка, на которой конечный потребитель нашел бы их товар, но работать с низкой маржей они ради этого не согласны.

 До недавнего времени я был акционером и главой группы компаний, занимавшейся производством и дистрибуцией строительных материалов (предприятие было довольно успешным, поэтому нам, акционерам, поступило хорошее предложение о его покупке, и мы предложение приняли). Под собственной торговой маркой «Строби» фирма выпускала стеклотканевые сетки для штукатурных работ и самоклеящиеся ленты для заделки швов гипсокартона. Долгое время мы занимали свыше 70% своего сегмента рынка в России. Но по мере выхода на отечественный рынок китайских производителей конкуренция стала усиливаться. И руководство приняло три стратегических решения: во-первых, не снижать качества продукта; во-вторых, не демпинговать, а сохранять самые высокие цены; в-третьих, поддерживать большой остаток на складе.

 Выбранная стратегия помогла справиться с давлением нашего постоянного партнера – крупного сетевого ритейлера «Леруа Мерлен», который настаивал на значительном снижении цены, ссылаясь на более выгодные предложения других компаний. Мы долго убеждали закупщиков в своей надежности, гарантируя исполнение заявок в полном объеме с соблюдением установленных сроков, но партнеры были непреклонны: или мы снижаем цены, или вылетаем с полки. Тогда мы отказались от контракта – чего, конечно, от нас никто не ожидал. Компания, заключившая контракт вместо нас, не смогла обеспечить исполнение заявок на должном уровне, и полки постоянно пустовали. А наши менеджеры регулярно звонили закупщику, дразня его вопросами о том, сколько потеряла его сеть, оставшись с пустыми полками. Когда пришло время подписывать контракт на следующий год, мы снова предложили «Леруа Мерлен» высокие цены, включив в пакет документов статистику исполнения нами заявок в других сетях, где «Строби» обеспечивала 100% поставок. Контракт был подписан. Так мы вернули себе крупного клиента, не уступив ему в цене.

 Приводим в пример довольного заказчика

 Владислав Мартынов Генеральный Директор компании «SAP СНГ», Москва

 Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, наша компания использует разные способы. Основываясь на собственном опыте, дам несколько рекомендаций.

 Способ 1. Демонстрируйте результаты, которых добились другие Ваши клиенты (желательно из той же отрасли, что и потенциальный заказчик). Приводите как можно больше конкретных фактов; если у Вас есть соответствующая статистика, ознакомьте партнера с нею. Хорошим аргументом будут и рекомендации, поступившие от Ваших клиентов, – при условии, что в этих документах указываются названия компаний-заказчиков и содержатся конкретные цифры. Скажем, мы в ходе переговоров приводим такой пример: «По предварительным данным компании «Эльдорадо», после внедрения единой системы управления персоналом на базе SAP эффективность учетных операций выросла вдвое, а их себестоимость при этом снизилась больше чем на 50%. Расходы на фонд оплаты труда сократились примерно на 6,5 млн руб. в год. Доля ошибок при начислении зарплаты минимизирована – они случаются меньше чем в 1% расчетов».

 Способ 2. Помогайте заказчикам. Например, наша компания, начиная сотрудничество с новым клиентом, предлагает бесплатную услугу – выявление факторов, тормозящих эффективную работу его фирмы. Мы фиксируем 15 ключевых бизнес-процессов в том виде, в каком они выстроены на предприятии, и сравниваем полученные значения с образцовыми показателями (которые демонстрирует лидер в соответствующем сегменте). Затем делаются выводы. Результат может быть таким: «Эффективность Вашего бизнеса втрое ниже, чем у лидера, потому что у Вас дублируется ряд процессов».

 Способ 3. Поддерживайте личные контакты. Чаще всего люди покупают не у фирм, а у других людей. Если мы доверяем поставщику, то скорее склонны заплатить ему запрашиваемую цену, чем искать другого, с ценами на 10–15% ниже. Вы можете проводить среди клиентов регулярные опросы, рассылать письма с новостями, готовить совместные образовательные конференции и тренинги, устраивать праздники. Есть смысл и в организации разнообразных конкурсов для клиентов. Например, наша компания учредила премию SAP Quality Award – она присуждается заказчикам, которые провели масштабное внедрение решений SAP, добившись при этом значительного роста эффективности. Демон­стрируйте заказчикам свою гордость достигнутыми вместе успехами, не отказывайте клиентам в рекомендациях, не скупитесь на эмоции.

 Способ 4. Постоянно ищите способы привлечь новых клиентов. Иногда проще найти новых заказчиков, чем пытаться по прежним ценам продавать свои продукты старым. В этом Вам помогут как сотрудники Вашей компании, так и партнеры. Хорошим стимулом для них будет, например, такая акция: «Приведите клиента и получите бонус – 5% суммы подписанного контракта».

Помогаем потенциальным клиентам повысить платежеспособность
Йерун де Гроот Генеральный Директор компании Metro Cash & Carry в России, Москва

В 2009 году наша сеть запустила проект поддержки малого бизнеса «Школа торговли». Проект ориентирован на владельцев небольших торговых предприятий, например магазинов у дома. Мы предлагаем коммерсантам свою помощь в полной или частичной модернизации торговых точек.

Полная модернизация включает, как правило, введение системы самообслуживания с соответствующей перепланировкой торгового зала и заменой оборудования. Затраты на это со стороны владельца магазина составляют от 200 тыс. до 2 млн руб. Частичная же модернизация не требует от собственника каких-либо ощутимых капиталовложений.

Мы совершенно бесплатно даем рекомендации относительно ассортимента, планировки торгового зала, выкладки товаров, ценовой политики и способов проведения рекламных акций.

Никаких обязательств приобретать товары только в нашей сети мы взамен не требуем. Однако когда сразу же после модернизации обороты магазинов вырастают, большинство владельцев делают закупки именно у нас.

Помогаем дистрибьюторам продавать наш товар
Екатерина Загребельная Менеджер по маркетингу и поддержке продаж компании Armstrong, Москва

1. Повышайте квалификацию сотрудников дистрибьюторских компаний. Например, для работников архитектурных, строительных и дистрибьюторских фирм мы проводим бесплатные семинары. Так, недавно нами запущена программа «Эксперт». Ее цель – обучить сотрудников компаний-дистрибьюторов навыкам продаж и ведения дела. Пройдя эти курсы, менеджеры будут лучше ориентироваться в рыночной ситуации и в нашем бизнесе.

Научившись разбираться в подвесных потолках, сотрудник фирмы-дистрибьютора сумеет на примере товаров Armstrong объяснить клиентам преимуще­ства той или иной технологии.

2. Оптимизируйте сервис. Нужно обеспечить дистрибьютору комфортную работу с Вашим товаром. Например, чтобы наши партнеры в регионах могли быстрее получать продукцию, мы в 2010 году открыли дополнительный склад в Новосибирске. Это позволило сократить время обслуживания и расходы клиента на доставку товара. А значит, предложение нашей компании стало более привлекательным, хотя цена продукции не изменилась.

3. Консультируйте клиентов по вопросам использования Вашего товара. Например, производители-пищевики дают покупателям рецепты блюд, которые можно приготовить из их продуктов. Такие советы нередко помещают прямо на упаковке. Я думаю, рассказывать потребителям о неочевидных способах использования своего товара могут многие компании.

Делаем ставку на эксклюзивность
Андрей Барынкин Генеральный Директор компании Vitex, Дзержинск

Долгое время наша компания вела дистрибуцию сразу нескольких известных марок автомобильных масел и охлаждающих жидкостей.

Этот бизнес обеспечивал обороты, но не прибыль: слишком сильной была конкуренция, дистрибьюторы демпинговали. Выход мы увидели в том, ­чтобы стать эксклюзивным представителем одного бренда. С 2005 года компания продает только автомобильные масла марки Fosser (Германия).

Эксклюзивные права позволяют устанавливать дополнительную торговую наценку, не опасаясь ценовой конкуренции с другими поставщиками. Однако нам пришлось конкурировать с известными брендами. Мы нашли два способа, позволяющих выстоять в этой борьбе.

Стимулирование продавцов. Конечно, в масштабах всего рынка нам было бы трудно конкурировать с такими гигантами, как Mobil или Esso, но в отдель­но взятых торговых точках это вполне возможно. Будучи единственными поставщиками масел марки Fosser, мы предложили директорам магазинов устанавливать наценку 60%. Если покупатель просит продать ему масло Mobil, хозяин розничной сети на этом зарабатывает 30% его стоимости (условно – 100 руб.). Если же продавец в ответ предложит клиенту наш товар и расскажет о преимуществах масла Fosser, то хозяин магазина может заработать больше (условно – уже не 100, а 200 руб.), поскольку наценка вдвое выше. Достаточно объяснить это владельцу, а уж он найдет, как добиться, чтобы продавцы продвигали более рентабельные товары. На собственном опыте мы убедились, что розничные магазины могут продавать товары малоизвестных брендов в тех же объемах, что и раскрученную продукцию. Главное – стимулировать продавцов.

Кредитование партнеров в регионах. Чтобы обеспечить хорошие сезонные продажи, нужно заблаговременно пополнять оборотные средства. Мы решили эту задачу, беря кредиты. Полученные в долг деньги позволили нам заранее отправлять товар (например, в Хабаровск), давая партнерам отсрочку платежа продолжительностью до четырех месяцев. Благодаря этому мы вовремя занимали места на полках и увеличивали объемы продаж.



Категории статей