Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Как открыть производство: сколько нужно денег, времени и сил

Как открыть производство: сколько нужно денег, времени и сил

« Назад

07.03.2012 05:16

Открытие нового производства примерно на 30% дороже, чем расширить существующее, и эти дополнительные затраты увеличивают срок окупаемости проекта. Однако у новых производственных площадок есть важные преимущества: можно сразу выстроить процесс так, чтобы отгружать товар в кратчайшие сроки (за несколько часов) и обеспечить лучший сервис для покупателей. Поэтому, запуская новое производство ближе к конечному потребителю, проще получить лояльность клиентов.

При его создании целесообразно проработать три блока вопросов.

  1. Маркетинговая поддержка будущей продукции. Для этого нужно изучить ситуацию в разных регионах, выбрать перспективную территорию, начать заблаговременно формировать спрос.
  2. Строительство: надо найти оптимальную площадку, провести тендеры, подключиться к коммуникациям.
  3. Работа с персоналом.

Расскажу, как эта деятельность строится у нас в компании.

 

Блок 1.

Маркетинг

Чтобы подготовить рынок к выводу нового продукта, требуется примерно год. За это время можно сформировать спрос (заинтересовать заказчиков) и сеть продаж.

 

Выстраивание отношений с дистрибьюторами

Приучать местных потребителей к новому продукту нужно постепенно. Для этого мы, например, заранее начинаем поставлять товар, который планируем производить, с уже действующих в других регионах заводов. Скажем, сейчас мы строим производство в Санкт-Петербурге. Чтобы приучить местных заказчиков к новому для местного рынка продукту, мы везем его с рязанского завода, хотя это и не выгодно (продать рязанские материалы было бы выгоднее в Москве). Но потери, которые мы несем сегодня, окупятся впоследствии благодаря сформированному спросу.

 

Продажи завозимого товара нужно вывести на уровень не меньше 30% от номинальной загрузки будущего завода. Чтобы этого добиться, мы предлагаем специальные цены (на 5–7% ниже, чем в других регионах) и программы. При этом стараемся применять меньше краткосрочных стимулов (скидок) и больше мер с долговременным эффектом: фиксированные цены на длительный срок, страхование ответственности за качество поставляемых продуктов у мировых лидеров страховых услуг, предложение комплексной доставки в одной машине продукции, нужной для работ на объекте (гидро- и теплоизоляционные материалы, крепеж, мастики, продукция для ветрозащиты и т. д.). Пока новый завод будет выходить на полную мощность, можно выполнять сторонние заказы (контрактное производство).

 

Открою еще один наш секрет налаживания отношений с дистрибьюторами. Мы всегда стараемся, чтобы новый продукт был как-то связан со старым – тогда его можно продавать через уже существующую сеть партнеров. Например, когда мы семь лет назад выводили на рынок экструдированный пенополистирол, в качестве дистрибьюторов мы привлекали в первую очередь партнеров, реализующих наши битумные рулонные материалы (это была сформированная по всему СНГ сеть из 400 независимых дистрибьюторов). С каждым из контрагентов мы встречались и обсуждали возможные комплексные поставки нашего нового продукта, предлагали кредитование и удобные сроки отгрузки.

 

Обучение местных партнеров

Чтобы конечный потребитель получил качественно утепленное жилище, нужно обучать всех, кто участвует в продвижении продукта, – проектировщиков, строителей, менеджеров по продажам. Наш учебный центр за два-три года до открытия нового завода начинает разрабатывать специальные программы обучения для сотрудников и партнеров в конкретном регионе (сейчас это Северо-Запад России). Именно столько времени требуется, чтобы создать команду хороших менеджеров по продажам. В этом году наши курсы обучения посетят более 1200 человек в Санкт-Петербурге. Кроме того, мы открыли новый учебный центр в Южном федеральном округе, поскольку планируем вскоре запустить там завод.

 

Улучшение Вашего товара по сравнению с продукцией конкурентов

Сейчас наш экструдированный пенополистирол популярен на рынке: он широко используется, например, в частном домостроении, промышленно-гражданском стороительстве и строительстве дорог. Другими словами, спрос на него сформирован. Поэтому теперь наша цель при открытии новых производств – не вывод на рынок нового продукта, а увеличению нашей доли (ведь чем ближе производство к заказчику, тем меньше сроки доставки и выше уровень сервиса). Средства, сэкономленные на формировании спроса, мы тратим на улучшение характеристик базового продукта, который выпускают многие. Например, главные параметры полимерной изоляции – это прочность при сжатии, теплопроводность и водопоглощение. Пока наши конкуренты вкладывают значительные средства в рекламу, в том числе телевизионную, мы инвестируем в лабораторные исследования. В результате, по нашим оценкам, выпускаемые нами материалы на 5–10% превосходят продукцию компаний-конкурентов.

 

Блок 2.

Строительство

Сооружение современного завода по производству экструдированного пенополистирола на готовой площадке занимает около года и требует не менее 12 млн евро (то есть около 500 млн руб.) инвестиций. Процесс включает установку технологического оборудования, строительство цеха и склада готовой продукции. Если речь идет о новой площадке, процедура растягивается еще примерно на 500 дней – столько времени требуется в России, чтобы решить вопросы покупки земли и подключения к электрическим мощностям. У нашей компании сейчас 20 действующих площадок, на которых можно расположить новые производственные линии, что позволяет значительно экономить на этих затратах. Что касается инвестиций, то к стоимости завода нужно добавить затраты на приобретение земли и подключение к инженерным системам – примерно 3 млн евро.

 

Выбор площадки

Площадку следует оценивать с учетом ее дальнейшего развития. Например, должна быть возможность подключения дополнительных электрических мощностей, целесообразно предусмотреть газоснабжение для отопления цехов. Для нашей продукции также важна развитая транспортная инфраструктура, поскольку все крупные производители сейчас предлагают сопоставимый уровень качества и цен и выделиться можно только за счет скорости доставки товаров. Мы исходим из того, что продукцию завода надо просто и быстро доставлять в радиусе 700–1000 км (в России); в Европе предполагаемый охват территории меньше –300 км(кроме Германии, где район доставки продукции одного завода, как в России, может достигать и500 кмза счет отличной сети быстрых дорог).

 

При выборе места расположения нового производства стоит учитывать также динамику развития региона (и соседних с ним). Мы смотрим на динамику валового продукта на душу населения и показатели потребления продукции. Например, по нашим расчетам, спрос на кровельные и гидроизоляционные материалы активизируется, когда валовой внутренний продукт составляет 6 тыс. долл. США на человека. Когда ВВП превышает 10 тыс. долл. на человека, начинает расти спрос на теплоизоляционные материалы.

 

Подготовка площадки под производство

Устройство фундамента, земляные работы, монтаж вентиляции – все это мы всегда поручаем местным подрядчикам, которые знают специфику региона (хорошо представляют, где взять материалы, как получить согласования и пр.), поэтому поработать с одними и теми же проектировщиками или подрядчиками несколько раз удается редко. Только с двумя компаниями, выполняющими кровельные работы и монтаж металлоконструкций, мы сотрудничаем постоянно – их специалисты могут приехать в любой регион России.

 

Выбор оборудования

Производство в Санкт-Петербурге – 12-я наша линия, поэтому идеальные технические характеристики оборудования нами уже рассчитаны. Это позволяет заранее обучать рабочих нового завода на действующих производствах, а также оптимизировать количество сотрудников сервисной службы и сократить затраты на склад запчастей.

 

При выборе технологической линии советую учитывать рост производства. Ее производительность должна быть примерно в полтора раза выше, чем этого требует текущее состояние рынка. Лучше взять кредит и приобрести новое оборудование более высокого класса (это обойдется примерно на 30% дороже), чтобы быть уверенным, что оно не устареет как минимум в ближайшие пять лет. Кроме того, наша компания всегда выбирает технологические линии, требующие минимального участия людей. Такой подход – гарантия стабильного качества товаров и высокой производительности труда. Для сравнения мы всегда используем не среднероссийские показатели, а лучший мировой опыт и пытаемся его превзойти.

 

Еще один важный параметр оборудования – энергопотребление, поскольку в инвестиционно привлекательных регионах доступ к электросетям ограничен. Энергоэффективные технологии обходятся примерно на 30% дороже, но в дальнейшем позволяют значительно экономить на электроэнергии. Например, благодаря их использованию мы потребляем на 20% меньше энергии, чем заявлено в паспорте линии. Так как в Ленинградской области подключение к мощностям стоит 35 млн руб. за 1 МВт, экономия довольно значительна.

 

Организация сбыта

Наш отдел сбыта открывается за полгода до запуска нового предприятия (отгружается продукция, привозимая из других регионов). За это время мы обучаем дистрибьюторов и собственный отдел клиентского сервиса всем логистическим процессам. Дистрибьюторы должны научиться размещать заявку, познакомиться со своим персональным менеджером, освоить правила подачи машин и требования к ним. Отдел клиентского сервиса привыкает к документообороту, знакомится с процедурой подачи машин, учится реагировать на претензии.

 

Блок 3.

Работа с персоналом

Штат формируется также за полгода до запуска завода, чтобы сотрудники успели пройти полноценное обучение. Обычно на новую площадку на время запуска переезжает команда, состоящая из Генерального Директора, технолога, инженера и механика. Компания оплачивает им проживание для всей семьи, у членов выездной команды увеличивается оплата труда и расширяются полномочия.

 

Эти сотрудники набирают 15–20 линейных работников, которые на один-два месяца отправляются для стажировки в другие регионы на действующие заводы. Стажеры должны перенять правила работы с производственной системой (прежде всего усвоить наш принцип бережливого производства и требования техники безопасности).

 

По нашему опыту, после стажировки на предприятие возвращаются около половины сотрудников. Остальные осознают, что будущая работа не вполне соответствует их ожиданиям: слишком высокая интенсивность труда, ответственность и пр. Сотрудники, которых мы нанимаем вместо уволившихся, обучаются уже на месте. Главное для нас – вдохновить начальников смен на заводе, которым впоследствии предстоит обучать всех новичков. Для каждого сотрудника у нас составлен индивидуальный план развития, к каждому прикрепляется куратор (наставник), который ему помогает, контролирует результаты его работы, передает опыт.

 

Работа с персоналом и подход к формированию коллектива на новом производстве применяют крупнейшие мировые компании. Например, компания Toyota перед открытием завода в Санкт-Петербурге отправила всю команду на стажировку в Японию на три месяца. После окончания обучения на завод вернулась только половина первоначально набранных сотрудников.



Категории статей