Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Персонал  /  Как ориентировать персонал на работу с клиентами

Как ориентировать персонал на работу с клиентами

« Назад

06.05.2014 04:50

Каковы приоритеты Ваших подчиненных, можно проверить с помощью простого теста. Представьте каждого из ключевых сотрудников компании в ситуации, когда ему одновременно звонят жена (муж), Вы (Генеральный Директор) и клиент. Кому он ответит? (Кстати, а какой из трех звонков первым приняли бы Вы сами?) В клиентоориентированной компании правильным будет выбор звонка клиента. Однако сотрудники должны быть уверены, что Генеральный Директор одобрит, если будет отдано предпочтение клиенту, и, наоборот, накажет, если приоритетным будет его собственный звонок (не говоря о звонке члена семьи).

Добиться того, чтобы сотрудники компании в первую очередь ориентировались на решение проблем клиентов, можно следующими способами:

  • Регламентировать обслуживание клиентов. Разработать общие для всех сотрудников правила работы с клиентами. Определить обязанности, ответственность и права сотрудников.
  • Вовлекать рядовых сотрудников в обсуждение проблемы и поиск способов ее решения. Решать совместно с ними разнообразные вопросы, связанные с системой обслуживания клиентов (это заставит сотрудников при подготовке предложений всегда думать о проблеме с точки зрения клиента).
  • Мотивировать сотрудников. Разработать систему поощрений: специальные надбавки, премии и т. п. за правильное общение с клиентами.
  • Организовать обучение сотрудников необходимым навыкам. Проводить различные тренинги (см. табл.), в том числе обучающие реагировать на претензии, готовить презентации и т. д.

Описанные методы позволяют изменить качество обслуживания клиентов в нужном для компании направлении.

Как регламентировать действия сотрудников

Разработать нормы поведения сотрудников при общении с клиентами могут, например, специалисты HR-службы. Как правило, основным документом, регламентирующим работу сотрудников, является корпоративный кодекс – свод правил, содержащий в том числе и стандарты поведения и делового взаимодействия с клиентами. Однако для усиления действенности этих стандартов полезно акцентировать внимание на приоритете работы с клиентом во внутренних приказах, должностных инструкциях и распоряжениях руководства.

Например, в положении о работе склада компании приоритетную (стратегическую) роль этого подразделения можно определить как «сопровождение работы отдела продаж», не отменяя, конечно, прямых задач складского подразделения: обеспечивать процессы приема, хранения и отгрузки товара. А, скажем, в должностной инструкции специалиста по расчетам с клиентами приоритетом будет вежливость в общении при любых обстоятельствах (наряду с другими обязанностями – первичным учетом, ведением отчетности и прочими).

Говорит Генеральный Директор
Борис Михин | Генеральный Директор компании «Кондитерский дом «Интерторг», Москваврезки

Последовательность наших действий была такова. Специалисты HR службы постарались описать правила работы и поведения сотрудников компании, опираясь на существовавшие положения и инструкции, а также на реально сложившиеся взаимоотношения и рабочие процессы. Получившийся регламент мы раздали абсолютно всем сотрудникам, и каждый мог внести изменения и дополнения. После этого мы уже могли считать, что получили полную картину, и документ рассмотрели все руководители. Были внесены необходимые, на их взгляд, поправки, и регламент утвердили. Теперь это корпоративный кодекс, им руководствуются сотрудники, и он вручается каждому новому работнику. Это очень удобно, так как все понимают, как у нас принято работать.

Рассказывает практик
Алексей Пак | Национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами ООО «Ригли» (National Key Account Manager, Wrigley’s), Москва

Требование ориентироваться на клиента записано во всех осново полагающих документах нашей компании. Оно присутствует и в формулировке общей стратегической цели фирмы, и в основных принципах бизнеса компании (они содержатся в корпоративном кодексе), и даже в системе оценки личных показателей каждого работника. Таким образом, оно обязательно для всех сотрудников.

Нормы общения и ведения бизнеса с клиентом раскрыты в корпоративных документах с разной степенью детализации. Наиболее подробно они описаны в «Правилах корпоративной этики» для менеджеров по работе с клиентами.

Для специалистов подразделений, косвенно взаимодействующих с клиентами, ориентация на заказчика (потребителя) также очень важна: необходимо разъяснять этим сотрудникам приоритеты бизнеса компании, роль конкретных отделов в процессе создания прибыли и то, каким образом их личный вклад может повлиять на конечные результаты.

Обучение персонала навыкам поведения с клиентами

Целесообразно детально, вплоть до мелочей, прописывать правила работы сотрудников с клиентом, если компания:

  • использует малоквалифицированных, низкооплачиваемых работников (сотрудники для работы на телефоне, уборщики территории, охранники, продавцы и т. д.);
  • имеет постоянную и высокую текучесть персонала.

Подробная регламентация позволит, во-первых, избежать потери клиента по вине недостаточно квалифицированного работника, а во-вторых – быстро заменить сотрудника в случае его болезни, отсутствия в течение неопределенного срока, увольнения.

В таких ситуациях следует регламентировать даже простейшие действия. Например, многие компании используют стандартные памятки для секретарей или операторов, принимающих звонки от клиентов. Вот выдержка из такой памятки:

  • снимать трубку не позднее третьего звонка;
  • обращаться по имени-отчеству к любому сотруднику компании, работающему с клиентом;
  • не допускать, чтобы клиент находился в приемной без внимания менеджера более пяти минут.

Также памятка должна содержать формальные ответы на большинство звонков: как представляться клиенту, как завершать разговор с потенциальным клиентом, как узнавать клиента.

Советы эксперта
Алексей Пак | Национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами ООО «Ригли» (National Key Account Manager, Wrigley’s), Москва

В компаниях сектора b2b, как правило, с клиентами работают один или два человека. За каждым клиентом закрепляется определенный сотрудник, и все вопросы клиент, таким образом, решает через одно и то же лицо. В этом случае стандарты взаимодействия с клиентами включаются в обязанности только этого сотрудника, причем зачастую они формулируются как его должностные цели и ответственность и могут не дублироваться в общих корпоративных положениях. Такая схема работы все равно не снимает ответственности с сотрудников других подразделений за качество (быстроту, точность) работы с сопроводительными документами.

Как вовлекать сотрудников

Как показывает опыт, вовлечение рядовых сотрудников в решение задач компании способствует тому, что исполнители начинают разделять политику компании и ориентироваться на работу с клиентами. Чтобы менять отношение людей к работе и клиентам, можно начинать обсуждение любых проблем с вопросов: «Как отреагируют на это наши клиенты?», «А что сказали бы наши клиенты, если бы мы предложили это им напрямую?», «Учли ли мы интересы клиентов, принимая это решение?»

При обсуждении норм и стандартов работы сотрудников компании также полезно задействовать персонал. Это позволит рассмотреть любой вопрос с разных точек зрения. Возможно, Вы как Генеральный Директор узнаете даже что-то новое о своих клиентах и о процессах работы с ними.

Принципы IBM

В компании IBM основными и общими для всех признаны следующие три принципа:

  • главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди;
  • продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности, – покупатель превыше всего;
  • основа всего – стремление к совершенству.
Говорит Генеральный Директор
Борис Михин | Генеральный Директор компании «Кондитерский дом «Интерторг», Москва

Специалист, вовлеченный в процесс принятия решения о взаимодействии с клиентами, исполняет свои обязанности на качественно ином уровне. В этом случае у ключевых сотрудников нет «совковых» установок («мне все равно, как там будет дальше, главное – что мне сказали, то я и сделал» и т. п.). Когда сотрудники сами вырабатывают решение, им легче и интереснее его выполнять.

Если необходимо что-либо поменять в работе, я собираю всех, кого это касается напрямую или коснется в будущем, и говорю им: «Вот проблема, вы ее видите? Давайте думать, как ее решить». И уже в процессе беседы сотрудники начинают выдвигать предложения. Затем мы договариваемся о следующей встрече и намечаем, какие результаты можно будет на ней обсудить. В промежутке некоторых приходится направлять, чтобы они работали над проблемой в нужном мне аспекте.

Например, в этом году менеджеры отдела прямых продаж сами планируют продажи на месяц. Им приходится думать, каких клиентов они смогут привлечь, сколько в состоянии продать и какова будет прибыль компании. Затем мы с коммерческим директором просматриваем личные планы, корректируем, объясняем, в чем и почему сотрудник не прав, и утверждаем их. Это позволяет вовлекать людей в процесс достижения главных задач компании, а также ориентировать их на удержание постоянных клиентов и качественный поиск новых.

Участие сотрудников в разработке и принятии решений не менее важно, чем оплата труда. К тому же это один из методов нематериальной мотивации.

Система мотивации

Оплата труда специалистов, работающих с клиентами, должна включать три составляющих: базовую (оклад), переменную (зависящую от результатов) и премиальную части оплаты 1. При этом одних сотрудников нужно стимулировать на повышение качества обслуживания клиентов, а других – количества привлекаемых клиентов.

Рассказывает практик
Алексей Пак | Национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами ООО «Ригли» (National Key Account Manager, Wrigley’s), Москва

Без бонусной составляющей в оплате труда невозможно стимулировать сотрудников и добиваться нужного компании качества обслуживания клиентов. Переменная часть оплаты вводится для сотрудников, чей вклад в финансовые результаты компании легко измеряется за любой промежуток времени. В основном это те, кто обеспечивает объемы продаж.

Для всех остальных сотрудников, результаты труда которых сложно измерить финансовыми инструментами, вместо переменной части оплаты труда, как правило, вводят надбавки к зарплате. По результатам деятельности всего подразделения руководство компании распределяет премиальный фонд, учитывая вклад каждого сотрудника. Премиальная часть для этих специалистов предусматривается за выполнение больших объемов и высокое качество обслуживания клиентов.

Как обучать сотрудников

Работе с клиентами сотрудников нужно учить. Самый простой способ – подбирать специалистов, обладающих требуемыми навыками, а затем обучать их силами HR-службы и начальника подразделения. Совершенствовать умения работников помогают специализированные тренинги и семинары, представленные на рынке обучения.

Обратите внимание: хороший тренинг развивает у сотрудников поведение, учитывающее потребности клиентов, плохие же программы лишь рассказывают об идее клиентоориентированности.

Кто и как учит сотрудников

Образовательный центр «Деловое общение» совместно с международным кадровым центром «Фаворит» провели в 2005 году исследование состояния рынка тренинговых услуг и бизнес-образования Москвы. Для опроса была составлена репрезентативная выборка из 234 экспертов, представляющих как крупные, так и средние компании из разных сфер бизнеса (производство, оптовая и розничная торговля, банковская и финансовая сфера, развлекательный бизнес, строительство, сфера услуг).

Как показали результаты исследований, около 16% респондентов, в основном из компаний численностью более 300 человек, прибегают к помощи внутренних образовательных центров. Большая часть респондентов – около 38% – в равной степени опираются на собственных специалистов и внешние образовательные учреждения. Доля таких респондентов равномерно распределена среди компаний, задействованных в разных сферах бизнеса. 14% опрошенных (в основном представители компаний с численностью персонала менее 40 человек) пользуются только услугами сторонних организаций. Около 12% опрошенных тратят на обучение сотрудников менее 1000 долл. США в год. Представители 17% предприятий заявляют о годовых образовательных бюджетах размером от 1000 до 2500 долл. США. Наибольшее число респондентов – 28% – говорят о тратах в пределах 2500–5000 долл. США. Лишь 5% в настоящее время расходуют на обучение персонала более 15 000 долл. США. Наибольшие бюджеты на бизнес-образование имеют компании, работающие в сфере розничных продаж, недвижимости, фармацевтики.

Отвечая на вопрос об оптимальной частоте проведения образовательных мероприятий, варианты «ежемесячно» и «ежеквартально» выбрали соответственно 30 и 31% респондентов, значительно меньшее число опрошенных предпочли вариант «раз в полгода» или «раз в год».

Среди факторов, влияющих на выбор образовательной организации, на первом месте стоят «рекомендации знакомых» (44% опрошенных), на втором – «цена за обучение» (28%); для 15% значимо имя компании, для 9% – ее опыт (сколько лет организация работает на образовательном рынке). Наибольший интерес у респондентов вызывают программы, связанные с работой в команде и развитием управленческих навыков. За ними следуют семинары и тренинги, посвященные продажам, тайм-менеджменту и лидерству. Наименьший интерес был выявлен к таким специализированным программам, как публичное выступление и телефонные переговоры.

Советы эксперта
Алексей Пак | Национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами ООО «Ригли» (National Key Account Manager, Wrigley’s), Москва

Перед направлением сотрудников на обучение компания должна определить, какой уровень знаний требуется. Например, для торговых представителей, работающих с мелким бизнесом или конечными потребителями, вполне достаточно базовых тренингов по психологии общения и технике продаж. Для менеджеров, отвечающих за работу с клиентами в крупных фирмах, помимо навыков общения необходима серьезная подготовка, возможно до уровня МВА, чтобы они могли осознать потребности, найти решения и продать продукт компании, адаптировав его с учетом запросов конкретного клиента. Что касается специалистов подразделений, косвенно взаимодействующих с клиентами, им могут потребоваться лишь функциональные тренинги, позволяющие четко и качественно выполнять непосредственные обязанности.

Не следует проводить для сотрудников «механические» тренинги, развивающие тот или иной навык. Для повышения эффективности всегда лучше тренинговую программу адаптировать, имея в виду особенности компании.

Говорит Генеральный Директор
Борис Михин | Генеральный Директор компании «Кондитерский дом «Интерторг», Москва

Опираясь на опыт нашей компании, могу сказать, что однодневные тренинги не приносят пользы тем сотрудникам, которые не собирались получать новые знания. Отрицательно на результатах обучения сказывается массовость. Мы отказались от идеи тренингов внутри фирмы и сейчас направляем конкретных людей на обучение вне компании. Это более результативный путь: человек идет за новыми знаниями и умениями и находит их для себя.

Как понять, что нужно именно Вашей компании

Если Вы не уверены, что знаете, как добиться большей отдачи от сотрудников, взаимодействующих с клиентами, можно поступить следующим образом:

  • Попробуйте вспомнить, какими способами Вы продемонстрировали вчера клиентам, что компания в полной мере ориентируется на удовлетворение их запросов.
  • Сформулируйте вообще все возможные способы, с помощью которых Ваша компания может продемонстрировать свою клиентоориентированность.
  • Организуйте «мозговой штурм» с участием Ваших заместителей и ключевых менеджеров. Соберите их на совещание, пригласив также всех, от кого Вы хотели бы услышать ответы на эти вопросы. Можно привлечь двух-трех рядовых сотрудников из числа тех, кто больше всего общается с клиентами.
  • Организуйте бизнес-завтрак, позовите трех-четырех ключевых клиентов, которых Вы знаете лично. Попробуйте получить ответы на вопросы: «Почему Вы выбрали нас?», «Чем мы еще можем быть Вам полезны?», «Как мы могли бы стать еще лучше?»
  • Посмотрите на конкурентов – как сильных, так и слабых игроков на Вашем рынке. Можно прийти к ним в качестве клиента и посмотреть, чем они лучше, чем отличаются их методы взаимодействия с клиентами от принятых в Вашей компании. Возможно, Вы с интересом узнаете, что слабые конкуренты выживают именно за счет сильной клиентоориентированности.
  • Найдите как минимум час свободного времени. Представьте себе компанию, в которую Вам захотелось бы прийти как клиенту. Попробуйте максимально подробно описать эту компанию, а потом отметьте все несоответствия Вашего сегодняшнего предприятия и той идеальной компании, которая предстала в Вашем воображении.
  • Отдайте собранный материал другим менеджерам на анализ и попросите их ответить на вопросы: «Что нужно добавить?», «Что вы считаете возможным, лучшим вариантом?», «Что мешает реализовать его сегодня?», «От чего следует избавиться и отказаться?»

С учетом сделанных выводов следует определить наиболее выгодную стратегию рыночного поведения компании, позволяющую ей ориентироваться на запросы клиентов.

 



Категории статей