Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Логистика  /  Как организовать закупки в компании, сведя к минимуму человеческий фактор

Как организовать закупки в компании, сведя к минимуму человеческий фактор

« Назад

19.04.2009 02:26

Начать надо с составления документа, описывающего последовательность действий всех участников закупочной деятельности – от заказчика (структурного подразделения) до сотрудника, готовящего договор с поставщиком. Обычно такой документ называется «Положение о закупках». К разработке документа привлеките сотрудников всех подразделений, которые непосредственно участвуют в закупочной деятельности. В этом случае вероятность того, что они будут исполнять закрепленные в положении обязанности в определенные сроки, будет выше. Далее предпримите такие действия.

1. Создайте комиссию по закупкам. Ее основная задача – принять объективное решение по выбору поставщика. Председателем комиссии на небольших предприятиях может быть исполнительный директор или Генеральный Директор. В состав комиссии, помимо работников отдела закупок, стоит включить представителей структурных подразделений, для которых приобретаются товарно-материальные ценности, а также сотрудников других отделов. Желательно, чтобы число участников было нечетным: это позволит избежать ситуации равенства голосов при выборе победителя тендера (другой вариант решения проблемы – указать в положении о закупках, что голос председателя комиссии считается за два).

2. Определите способ закупок. Один из возможных факторов, от которых зависит способ закупки, – общая стоимость договора. Например, включите в положение пункт: при закупках до 100 тыс. руб. (без учета НДС) запрашиваются предложения поставщиков, а свыше 100 тыс. руб. – проводится тендер. На некоторых предприятиях способ закупки зависит от вида приобретаемых товарно-материальных ценностей: поставщики сырья выбираются с помощью тендеров, а для отбора остальных контрагентов прибегают к запросам котировок, предложений. Определяя границу, нужно учитывать баланс интересов Вашей компании и поставщиков. Например, закупка моющих средств на сумму 10 тыс. рублей вряд ли привлечет потенциальных партнеров. Поэтому устанавливайте границу так, чтобы, с одной стороны, поставщики были заинтересованы участвовать в тендерах, а с другой – затраты Вашей компании на приобретение товаров снижались.

3. Установите процедуру закупки. Как правило, в закупках участвуют четыре отдела компании: структурное подразделение – инициатор закупок, отдел закупок, комиссия по закупкам и юридическая служба. Вы можете действовать по такой схеме. Структурное подразделение, которому нужны материалы и комплектующие, составляет заявку на приобретение. Ее утверждает начальник подразделения, а затем директор. Заявка поступает в отдел закупок, который определяет способ приобретения (запрос предложений или тендер). Если выбирается запрос предложений, ответственный за закупку для удобства может сводить все полученные сведения в специальную таблицу – конкурентный лист. Важно, чтобы в нем была указана не только стоимость самих товарно-материальных ценностей, но и другие расходы: на транспорт, растаможивание, установку и монтаж оборудования и т. п. Затем комиссия по закупкам анализирует данные, внесенные в конкурентный лист, оценивает предложения и выбирает оптимальное.

Порядок дальнейших действий такой. В специальном протоколе фиксируются предложения поставщиков и победитель. Если закупок, осуществляемых с помощью запроса предложений, слишком много, а время работы конкурсной комиссии ограниченно, выбирать поставщика может коммерческий директор. После определения победителя в юридический отдел поступает заявка на подготовку контракта с поставщиком (ее подписывает председатель комиссии или коммерческий директор). Обратите внимание: чтобы выбор поставщика был объективным, число претендентов должно быть не менее трех.

Стоит, однако, отметить, что сама по себе регламентация закупочной деятельности не панацея. Любой раздел соответствующего положения не сложно обойти. К примеру, требование, касающееся числа претендентов (не менее трех), можно выполнить формально. Если снабженец заинтересован, чтобы продукцию поставляла определенная компания (конечно, по завышенным ценам), ему достаточно найти двух претендентов, у которых цены будут еще выше. Он может поступить и иначе – подобрать поставщиков (пусть даже и предлагающих более дешевую продукцию) из другого региона. Разумеется, экономия от стоимости товара будет съедена транспортными расходами, снабженец укажет на это и подведет к необходимости закупки продукции у нужной ему компании. Таких примеров много, поэтому важно, чтобы в компании был налажен контроль закупочной деятельности.



Категории статей