Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Оптимизация  /  Как оптимизировать работу подразделения

Как оптимизировать работу подразделения

« Назад

21.01.2013 05:27

Опыт показывает, что в 80% компаний квалифицированные сотрудники выполняют большой объем настолько разнородной работы, что становятся похожи на сказочных змеев с двенадцатью головами. В то же время неквалифицированные сотрудники зачастую загружены мало. Существует методика, которая позволяет перераспределить работу в организации оптимальным образом, перенеся нагрузку с квалифицированных сотрудников на неквалифицированных. Разгруженные сотрудники получают второе дыхание, и их работа становится в разы эффективнее.

На примере одной ювелирной компании (нашего клиента), а именно – ее подразделения, где были заняты товароведы, я расскажу Вам, как действует такая методика.

Этап 1. Сбор информации

Сбором данных занимался руководитель торгового подразделения. Работа строилась так.

1. Сотрудники заполнили анкету, в которой описали свои обязанности. Поскольку семь товароведов выполняли одинаковую работу, это сделали лишь трое из них. Перечислить функции следовало максимально конкретно, избегая, к примеру, определений «оформление договоров с поставщиками». Правильное описание этой части работ должно выглядеть так: «Получение проекта договора от поставщика на мой электронный адрес; внесение в договор поставщика реквизитов, наименований и Ф. И. О. руководителя организации; сверка существенных условий в договоре поставщика с тем, что обсуждалось ранее» и т. д.

2. Все заполнившие анкету самостоятельно делали хронометраж рабочего дня с шагом в 15–20 минут. Задача хронометража – выявить мелкие обязанности, которые, не будучи основными, отнимают время, и те, что не попали в анкету.

3. Руководитель обсудил список с каждым сотрудником и дополнил его (при необходимости). Важно, чтобы в список попали не только выполняемые обязанности, но и те, которыми по каким-либо причинам пренебрегают, но делать которые необходимо.

Результат первого этапа: составлен детальный список обязанностей сотрудников подразделения. В нашем примере товароведы выполняли 97 функций (обычно бывает не меньше 70, а иногда количество доходит и до 350).

Вот только некоторые дела, которыми занимались товароведы:

  • поиск поставщиков в Интернете;
  • поиск поставщиков на выставках;
  • переговоры с поставщиками;
  • подбор товаров и оформление заказов;
  • проверка выкладки товара в торговом зале;
  • получение документов по электронной почте;
  • приемка простых и сложных изделий от поставщиков по количеству и качеству;
  • разбор спорных ситуаций с покупателями и продавцами в торговом зале;
  • формирование цен в электронной базе;
  • подготовка отчетов для поставщиков о продажах комиссионного товара.

Остается добавить, что работали товароведы с десяти утра до семи-девяти вечера, одна-две субботы в месяц тоже оказывались рабочими – и работодатель был вынужден компенсировать переработки.

Этап 2. Группировка функций

На основе списка функций была составлена так называемая системная карта. Для ее разработки достаточно участие трех-пяти человек, в числе которых должен быть руководитель подразделения или директор (если компания небольшая). Расскажу, как можно составить системную карту.

Я обычно прикрепляю на стену два листа формата А1. Все функции из списка выписываются на отдельные стикеры. Те наклеиваются на большой лист так, чтобы функции скомпоновались в блоки по определенным критериям. Полученные блоки для наглядности обводятся маркером и подписываются (например: продажи, закупки, логистика).

Критериев для оценки каждой функции и разделения их на блоки может быть много, но я отобрал и использую в своей практике только пять:

  • характер работы;
  • навыки, необходимые для ее выполнения;
  • психологический портрет исполнителя;
  • территориальное разделение;
  • стоимость работы.

В таблице приведены примеры, как оценить три обязанности товароведа по каждому из пяти критериев. После такого анализа функции можно разнести по разным группам системной карты. В нашем случае они (для примера приведены лишь некоторые) распределились по трем блокам.

1. Формирование товарного потока:

  • поиск поставщиков в Интернете;
  • поиск поставщиков на выставках;
  • проведение переговоров с поставщиками;
  • подбор товаров и оформление заказов;
  • ведение переписки с поставщиками.

2. Поддержание товарного потока:

  • проверка выкладки товара в торговом зале;
  • приемка сложных изделий;
  • получение документов по электронной почте;
  • разбор спорных ситуаций с покупателями и продавцами в торговом зале;
  • подготовка для поставщиков отчетов о продажах комиссионного товара.

3. Приемка товара:

  • приемка простых изделий;
  • формирование цен в электронной базе.

Анализируя каждый блок, можно представить трех разных людей: первый – энергичный и общительный, второй – внимательный и скрупулезный, а третий подходит для монотонной технической работы.

Готовую системную карту нужно вывесить на видном месте, чтобы каждый сотрудник имел возможность ее изучить и внести свои предложения: это снижает сопротивление персонала изменениям.

Этап 3. Изменение организационной структуры

Проделанная работа позволила нам составить такую организационную структуру подразделения.

  • Руководитель. Помимо общего руководства, отвечает за формирование и поддержание товарного потока (ищет и подбирает товар, ведет переговоры с поставщиками об условиях договоров, посещает магазины конкурентов, анализирует результаты продаж, определяет потребности в товаре и пр.).
  • Менеджер товарного направления (товаровед). Таких сотрудников должно быть несколько – в зависимости от количества товарных групп. В нашем случае их стало трое (вместо шести). Товароведы отвечают за поддержание товарного потока с технической точки зрения (заказывают изделия по действующим договорам, оформляют документы и пр.).
  • Оператор. Отвечает за приемку товара, ведение базы в программе «1С» и пр. Этой должности раньше не было. Теперь работают два оператора.

Результаты

В результате удалось уменьшить число сотрудников подразделения с семи до шести, введя при этом дополнительную должность оператора с более низкой зарплатой. Таким образом фонд оплаты труда сократился. Кроме того, исчезла необходимость компенсировать товароведам переработки, так как они успевали выполнять свои обязанности в рабочее время. Наконец, снизилась нагрузка на бухгалтерию: благодаря введению должности оператора по приемке товара ошибок при внесении данных в базу «1С» практически не стало.



Категории статей