Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Оптимизация  /  Как оптимизировать организационную структуру при быстром развитии филиальной сети

Как оптимизировать организационную структуру при быстром развитии филиальной сети

« Назад

06.03.2011 06:26

В 2009 году Оренбургская буровая компания стала активно развиваться: выросло количество буровых установок и число заказов, открылись новые филиалы в регионах. Увеличилась нагрузка на руководителей всех уровней и на сотрудников, занимающихся производственным и сводным экономическим планированием. Больше времени стали занимать контроль и согласование работ. При закупках, хранении и перемещении оборудования и запчастей приходилось учитывать географический разброс региональных офисов.

Организационная структура перестала справляться с новым объемом поставленных задач. Функциональные границы подразделений не были четко обозначены, приходилось прояснять полномочия сотрудников, а также договариваться о том, за кем закрепляется ответственность за поставку и использование ресурсов.

Все это подтолкнуло компанию к решению оптимизировать организационную структуру. Прежде всего предприятию предстояло определить степень децентрализации процессов. Сначала провели диагностику системы, а затем уже приступили к изменениям.

Диагностика существующей организационной системы

Рабочая группа, включающая топ-менеджеров, руководителей подразделений и привлеченных консультантов, провела комплексный анализ системы управления бизнес-процессами. Для этого использовали три инструмента.

Инструмент 1. Анализ должностных инструкций

Не все должностные инструкции были обновлены согласно текущим процессам, поэтому некоторые подразделения частично дублировали работу друг друга. Планирование шло в ручном или полуавтоматическом режиме, что тормозило проведение буровых работ в филиалах и поставки материально- технических ресурсов из центра в филиалы.

Анализ должностных инструкций выявил, что руководители серьезно перегружены операционными задачами, о чем они сами неоднократно говорили в ходе установочных рабочих сессий. Это же подтверждали их подчиненные. Часто случались простои, несогласованность процессов и просто недоразумения между работниками. Информацию физически не успевали передавать, было много жалоб и запросов на автоматизацию разных процессов, особенно планирования.

Инструмент 2. Определение этапа жизненного цикла

Мы обратились к модели Ицхака Адизеса и выяснили, что компания находится на пятой стадии жизненного цикла – расцвет. Для данного периода характерно следующее: организация хорошо управляема, имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, как правило, открывает несколько дочерних фирм. Успешность деятельности оценивают по двум факторам: удовлетворенность клиентов и достижение поставленных целей. Исходя из этого были определены такие задачи:

  • провести децентрализацию, то есть перераспределить функции между центром и филиалами;
  • увеличить объемы производства и повысить прибыльность.

Чтобы реализовать задуманное, нужно было определить, какие бизнес-процессы можно передать филиалам. Обсуждалась идея полной децентрализации операционного управления, когда за головным офисом остается лишь функция контроля. Филиалам предстояло бы самим искать клиентов, вести переговоры и заключать договоры. Но мы отказались от этой идеи. Во-первых, филиалы были не готовы самостоятельно решать все вопросы взаимодействия с заказчиками. Во-вторых, они бы стали конкурировать друг с другом за клиентов. Поэтому было решено все договорные функции оставить за центральным офисом.

Инструмент 3. Расчет оптимальной структуры информационных потоков

Предстояло сравнить эффективность существующей структуры с новыми вариантами. Анализ мы делали прежде всего для подразделений, которые непосредственно участвуют в производстве – ключевом для компании процессе (здесь сосредоточены все значимые для клиентов показатели).

Использовали теорию графов, поскольку она позволяет получать количественные оценки (см. Как работает теория графов). С ее помощью рассчитали:

  • компактность, то есть удаленность друг от друга централизованных служб, участвующих в производстве (всего около 30 структурных единиц); 
  • среднее расстояние в структуре между филиалами и всеми централизованными службами, участвующими в производстве.

Как работает теория графов

Рассмотрим, как работает теория графов, на примере двух структур (см. рис. 1). Чтобы понять, какая из них более компактна, представим их в виде графов (см. рис. 2). Затем определим минимальные пути, которые проходит информация (документы, приказы, решения) между отделами каждой из структур. В первом графе подразделение 1 соединено с отделом 2 напрямую (расстояние равно единице), а с отделами 3 и 4 – через одну вершину (расстояние равно двум). Запишем данные в специальную матрицу и вычислим итоговое значение – Q. Cумма всех расстояний графа 1 равна 18, а графа 2 – 20. Поскольку общее количество вершин в двух графах одинаковое (по четыре), можно сделать вывод, что структура 1 более компактна.
Есть еще один способ определить, какая структура более эффективна, – математический. Для этого используют показатель – Qотн. Вот формула для расчета:
Qотн. = Q : Omin – 1.
Qmin – минимально возможная сумма расстояний. Формула для расчета:
Qmin = n × (n – 1), где n – количество элементов в структуре.
4 × (4 – 1) = 12.
Расчет Qотн. для первого графа:
18 : 12 – 1 = 0,5.
Расчет Qотн. для второго графа:
20 : 12 – 1 = 0,67.
Таким образом, доказано, что первая структура более компактна.

По материалам автора статьи

Модель графов описывает структуру предприятия как кровеносную систему человека: чем он крупнее, тем больше нагрузка на его сердце при перекачивании крови от одного органа к другому. Информация предприятия – та же кровь, и для ее перекачивания необходимо оптимальное число подразделений, которые могут выдержать ежедневную нагрузку.

Для оценки компактности мы учитывали только информацию, которая передается между подразделениями вертикально (сообщения по каналам горизонтальной коммуникации редко требуют вмешательства, и то, как правило, через руководство). В результате пришли к выводу, что среднее структурное расстояние между филиалами и всеми производственными централизованными службами значительно уменьшится, если управлять филиалами будет непосредственно Генеральный Директор предприятия (см. рис. 3 и 4).

Инструмент 4. Описание бизнес-процессов «как есть»

В создании модели бизнес-процессов участвовали все ключевые сотрудники компании. В результате была создана карта процессов «as is» (англ., как есть). В ней были отражены 110 процессов, установлены связи между ними, определены показатели и объекты деятельности.

Анализируя процессы, мы видели, как движутся потоки информации между подразделениями, где именно присутствуют коммуникационные разрывы, где согласования вынуждены преодолевать множество избыточных уровней, однако не понимали, почему это происходит. Созданная модель бизнес-процессов помогла выявить проблемы с простоями оборудования, а также с задержками согласований. С одной стороны, руководители делали ненужную работу, фиксируя показатели в бумажном журнале, а с другой – мастер на буровой мог по телефону запросить у диспетчера дополнительное оборудование, сообщить о неисправности, в итоге могли возникать недопонимания и накладки. Было решено перейти на программное обеспечение Microsoft Project для повышения эффективности планирования и минимизации бумажной работы. Это позволило фиксировать состояние проекта в любой момент времени, поэтому вероятность каких-либо искажений информации сводится к нулю.

Изменение организационной структуры

Этап 1. Формулировка задач, которые должна решить новая организационная структура

Компания поставила перед собой две стратегические задачи: увеличение клиентской базы и рост годовой выручки. Руководствуясь ими, рабочая группа наметила первоочередные шаги.

  • Дать возможность филиалам самостоятельно участвовать в планировании и учете затрат. Раньше отчетность с буровых шла в центральный офис, что делало избыточным документооборот между подразделениями. Рабочая группа предложила часть оперативной информации обрабатывать в филиалах, а аналитику передавать в центр. Это бы значительно разгрузило центральный офис, позволив Генеральному Директору сконцентрировать свои усилия на стратегических задачах. Кроме того, структура стала бы компактнее, а значит, прозрачнее. Другими словами, речь шла о создании типовой структуры филиалов, что позволило бы расширить представительство компании в других регионах, не повышая столь значительно нагрузки на центральный офис.
  • Создать единое HR-подразделение, которое бы объединило отделы кадров, обучения и развития всех филиалов и систематизировало бы работу с персоналом. Такая централизация позволяет экономить ресурсы и избегать накладок в производственном процессе, вызванных поиском высококвалифицированных специалистов. В итоге такое подразделение было сформировано и сейчас успешно работает.
  • Разработать эффективную автоматизированную систему складского учета, улучшить складскую топологию и в итоге оптимизировать службу управления складами и службу поддержки производства.
  • Усовершенствовать систему менеджмента качества, которая послужила бы дополнительным конкурентным преимуществом компании.

Этап 2. Моделирование бизнес-процессов

Перед тем как моделировать бизнес-процессы, мы изучили организационные структуры крупных компаний отрасли с развитой филиальной сетью (таких как Major Drilling Group International Inc, Noble Corporation, Schlumberger, «ТНК-BP»). Основное внимание мы уделяли наличию систем управления проектами и персоналом, процессного подхода и автоматизации. Важно было понять, какие процессы можно передать филиалам, разгрузив менеджеров центрального офиса.

Были определены три группы процессов.

1. Основные. В нашей отрасли это строительство скважины, которое объединяет ряд повторяющихся, но вместе с тем уникальных процессов, поэтому для управления работами идеально подходит проектный метод. В нашей отрасли он широко применяется, несмотря на специфику производства.

2. Обеспечивающие. Например, закупка, транспортировка оборудования.

3. Процессы управления. К этой группе, в частности, относятся такие процессы: управление персоналом, качеством, стратегическое управление.

Обеспечивающие процессы и процессы управления (п. 2 и 3) обычно выводятся на аутсорсинг, а структура, как правило, укрупняется. Мы выбрали вариант децентрализации, где автономность филиалов фактически еще не означала их полной самостоятельности. В перспективе филиалы могут стать полностью автономными, но делать это нужно постепенно, так как внедрение единых стандартов для филиальной сети требует продолжительного времени.

Этап 3. Внедрение проектного управления, разработка регламентов

В первую очередь разработали корпоративный стандарт по управлению проектами. Затем создали регламенты управляющих и обеспечивающих процессов. Регламенты призваны обозначить функциональные границы отделов, порядок предоставления информации и правила коммуникаций. Для их создания мы использовали продукт Business Studio.

Крупные процессы разложили на составляющие. Так, процесс управления проектом включал следующее компоненты:

  • координация использования кадровых и материально-технических ресурсов;
  • мониторинг соблюдения сроков по всем проектам компании;
  • определение потребности в сотрудниках;
  • предоставление услуг и т. д.

Кроме того, мы выделили группу процессов управления внутренними проектами с подпроцессом – управление развитием. В частности, у нас появилось представительство в Таджикистан, и мы рассчитываем в будущем открывать филиалы как в России, так и в ближнем зарубежье, расширяя клиентский портфель географически. Эти планы потребовали концентрации дополнительных усилий и ресурсов.

В работе над проектом рабочая группа опиралась на стандарт управление проектами «PMBOK 4» (англ. Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами) – это инструкция, которую разработали специалисты Project Management Institute. Она описывает следующие группы процессов:

1. Инициация.

2. Планирование.

3. Исполнение.

4. Мониторинг и управление.

5. Завершение.

Данный стандарт предполагает ведение журнала проблем, позволяющего отслеживать динамику в управлении качеством проекта, и раскрывает методику выполнения аналитических работ. Каждый процесс в стандарте имеет определенные этапы. Например, планирование подразумевает сбор требований, определение содержания, создание иерархической структуры работ, определение операций, их длительности, их последовательности, оценку ресурсов операций, разработку расписания и т. д. Это означало введение регламентов, обучение сотрудников следованию новым стандартам, что в итоге сводило к минимуму возможные риски, особенно в части прогнозирования.

Этап 4. Автоматизация согласований

Одной из приоритетных задач стала борьба с потерей времени, тормозящей рост компании. Например, согласование планов по проекту ранее занимало целый день. Примерно столько же занимало и делегирование, так как это была централизованная функция. Из-за отсутствия прогноза было трудно определить необходимый объем материально-технических и кадровых ресурсов. Поскольку количество филиалов росло, к тому же все они находились в разных регионах и имели относительную самостоятельность, нужно было внедрить такой программный продукт, который обеспечивал бы оперативное согласование и возможность удаленных совещаний и собеседований. В результате автоматизации скорость планирования увеличилась в 60 раз.

Результаты: основные изменения оргструктуры

За время реализации проекта было сделано четыре изменения.

1. Передача нескольких основных функций филиалам. Раньше филиалы тоже выполняли проекты, но эта работа оценивалась лишь с точки зрения загрузки работников, а не самостоятельности принятия решений. Теперь процессы планирования, исполнения и мониторинга переданы в управление филиалам компании. Процессы инициации и завершения, подразумевающие согласования договоров и инициацию проектов, управляются из головного офиса – именно тут собираются все данные о проектах и их финансировании. Делегирование функций филиалам позволило на 30–50% освободить перегруженный операционной работой центр.

2. Создание проектного офиса. Было решено выделить производственный отдел в проектный офис, который призван контролировать выполнение задач региональными подразделениями. Его основные функции: выделение свободных бригад, организация работ субподрядных компаний согласно представленному руководителю проекта плану.

3. Введение новой должности в каждом филиале – руководитель проектов бурения. Этот специалист отвечает за реализацию проектов по временным, стоимостным и другим параметрам, а также ведет переговоры с заказчиками, сопровождает контракты с подрядчиками и т. д. Административно руководители проектов бурения подчинены директору филиала, а функционально – главе проектного офиса. За управление проектами бурения ранее отвечал директор филиала. Однако его должность предполагала еще и немалую долю координационной работы по обеспечению деятельности филиала. Теперь же руководитель проектов управляет бригадами, а директор филиала выполняет административные функции.

4. Создание HR-департамента. Мы централизовали процесс подбора, обучения и развития персонала, проработали возможности разгрузки и перезагрузки самой структуры управления. Кроме того, рабочая группа предложила создать типовую структуру филиала, в состав которого должны войти основные службы инжиниринга: отделы главного геолога, технолога, механика, энергетика. Мы надеемся, что проведенные изменения позволят нам успешно внедрить процессный подход, а также избежать рисков и ненужных затрат. Многое из того, к чему мы пришли, уже воплощено в жизнь. Проблемы, которые еще остались, мы рассматриваем как задачи интенсивного и экстенсивного роста.



Категории статей