Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Оптимизация  /  Как определить, какая организационная структура оптимальна для компании

Как определить, какая организационная структура оптимальна для компании

« Назад

13.07.2011 02:50

С чего начать изменение организационной структуры компании? Ответьте на вопросы:

  • Каким бизнесом Ваша компания планирует заниматься?
  • Чего Вы хотите достичь в этом бизнесе через один – три года?
  • Какие продукты, услуги или решения Вы будете предлагать клиентам в ближайшие несколько лет?
  • Как (какими способами) Вы сможете заработать на предлагаемых продуктах, услугах и решениях?
  • Каковы конкурентные преимущества Вашей компании?

Ответы на эти вопросы позволят определить (или уточнить) стратегию Вашей компании. Теперь Вы можете заняться оптимизацией оргструктуры. Как это сделать, я покажу на примере компании по производству лекарств. Генеральный Директор этого предприятия сформулировал стратегическую цель: предприятие должно наращивать обороты и занять большую долю рынка. Кроме того, руководитель решил сделать компанию более эффективной и легкоуправляемой, а также снять с себя часть обязанностей по контролю за деятельностью подразделений.

 

Анализ существующей структуры

Чтобы понять, в чем недостатки или, возможно, достоинства сложившейся оргструктуры, для начала изобразите ее схематически. Далее выполните следующие действия.

 

Шаг 1. Проанализируйте, как менялись состав и численность подразделений по мере развития компании, и сопоставьте это с результатами ее деятельности.

 

Шаг 2. Проанализируйте роли и ответственность участников процессов, а также производительность сотрудников и подразделений в прошлых проектах.

 

Шаг 3. Проанализируйте, воспользовавшись данными из доступных источников, организационные структуры ведущих предприятий Вашей отрасли.

Например, в компании по производству лекарств анализ выявил несколько недостатков (см. рис. 1).

  • Оргструктура формировалась под конкретных людей, поэтому в компании много заместителей руководителя.
  • Несмотря на это, все полномочия по принятию решений сконцентрированы в руках одного человека – Генерального Директора.
  • Затруднено взаимодействие подразделений при осуществлении кроссфункциональных проектов. Так, при разработке и выводе на рынок новых лекарств много проблем возникало при взаимодействии научного отдела с отделом сбыта, производственным подразделением, отделом обеспечения качества, а также с менеджером по снабжению. Так как эти проекты реализуются в среднем в течение 12–15 лет, в совокупности потери из-за плохо налаженного взаимодействия подразделений могли увеличивать на один-два года срок выхода нового препарата на рынок.
  • На некоторых руководителей возложена ответственность за два разных направления, что отрицательно сказывается на управлении.
  • Ответственность за некоторые направления, наоборот, разделена между несколькими руководителями, что затрудняет контроль результатов.
 
 
Организационная структура до оптимизации
 

Также анализ показал, что организационная структура компании полностью не соответствует оргструктурам ведущих предприятий отрасли, выбранных Генеральным Директором для сравнения.

 

Определение желаемой структуры

Чтобы решить, какая структура оптимальна, выполните такие действия.

 

Шаг 4. Определите, исходя из Ваших стратегических целей, необходимый перечень подразделений и их численность. Затем сравните полученные данные с тем, что есть в Вашей компании.

 

Шаг 5. Разработайте новую структуру компании, опираясь на один из трех принципов построения оргструктуры (см. Три принципа построения оргструктуры).Поручите финансовой службе просчитать, каких затрат потребуют изменения, и оцените ожидаемую от них прибыль. Также составьте список рисков, которые могут возникнуть при реализации изменений или после завершения проекта, оцените вероятность их возникновения и их влияние на бизнес компании, продумайте меры, позволяющие свести возможные негативные последствия к минимуму.

 

Три принципа построения оргструктуры

Реализация стратегических планов компании включает решение ряда задач, для каждой из которых определяются цели и сроки их достижения. Зная эти задачи, можно рассчитать, сколько и каких ресурсов требуется. При этом нужно придерживаться одного из трех принципов разработки или оптимизации организационной структуры.

  1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов, связанных между собой. Каждое подразделение обеспечивает выполнение определенных процессов или участвует в сквозных процессах. Для применения этого принципа нужно описать бизнес-модель компании, выделить основные цепочки процессов, проанализировать, что и как в рамках этих процессов делает каждое из подразделений.
  2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных процессов и проектов, а не их частей. В этом случае за сквозные или межфункциональные процессы и проекты отвечает конкретный руководитель (или коллегиальный орган), которому предоставлены соответствующие полномочия и ресурсы (утвержден бюджет). При таком подходе, как правило, удается сократить сроки выполнения процессов и проектов, повысить ценность продукции, устранить возможные потери, которые возникают из-за несогласованных действий участников, а также из-за борьбы между ними за влияние, статус и ресурсы.
  3. Состав и численность подразделений должны соответствовать целям компании на определенный период и исходить из имеющихся ресурсов. Организационная структура и штатное расписание российских компаний мало зависят от их целей, в том числе стратегических. Если ситуация на рынке непредсказуемо меняется, сложившиеся организационная и штатная структуры становятся балластом. Однако резкие действия руководства по сокращению штата снижают лояльность сотрудников. Поэтому, когда цели на следующий период определены, целесообразно пересмотреть состав и численность подразделений, перераспределить ценных сотрудников на важных направлениях и проектах.

 

Шаг 6. Разработайте и утвердите организационно-распорядительные документы. Измените организационную структуру и штатную численность персонала.

 

Вернемся к примеру. Предложенные изменения организационной структуры показались всем руководителям логичными, позволяющими сделать управление более удобным. При формировании новой оргструктуры были учтены пожелания Генерального Директора: повышение эффективности предприятия, передача части обязанностей линейным руководителям, ликвидация недостатков, в первую очередь главного – нечетко определенных границ ответственности руководителей, а также исключение лишних или дублирующих элементов, оптимизация взаимодействия между подразделениями как по вертикали, так и по горизонтали (см. рис. 2).

 

Организационная структура после оптимизации

 

В итоге все подразделения были сформированы исходя либо из ключевых процессов компании (например, в новый блок развития вошли подразделения, ранее подчинявшиеся главному врачу научного медицинского центра и заместителю Генерального Директора по научной работе, а в новом коммерческом блоке объединили функции сбыта, маркетинга, снабжения и логистики), либо из основных категорий проектов (например, директор по исследованиям и разработке новых продуктов стал отвечать за портфель проектов по разработке и выводу на рынок новых лекарств, тогда как раньше стадии соответствующих проектов были разделены по функциональному принципу между подразделениями, а общее руководство проектами не предусматривалось).

Благодаря анализу и уточнению ролей и полномочий всех руководителей компании были исключены дублирование функций и «зоны безответственности». На уровне управления компанией была добавлена должность первого заместителя Генерального Директора. Ему вменили в обязанность контролировать работу коммерческого, производственного блоков и блока управления качеством, то есть операционную деятельность. В результате Генеральный Директор смог уделять основное внимание стратегии развития бизнеса и контролю за эффективным управлением финансовыми ресурсами.

 

Говорит Генеральный Директор

Мы не стали реформировать оргструктуру, а изменили лишь границы ответственности и полномочий структурных подразделений

Андрей Андриевских Генеральный Директор компании «Донг Фенг КомТранс Рус», Москва

Для нашей компании 2013 год был хотя и успешным, но весьма сложным. Нам пришлось приспосабливаться к агрессивной внешней среде, и мы решили перейти на процессный подход к управлению бизнесом. При этом оставили традиционную (функциональную) систему, но изменили границы ответственности и полномочий структурных подразделений так, чтобы эти границы совпадали с процессами, а не разрывали их.

 

По опыту могу сказать, что в организациях, менеджеры которых опираются исключительно на функциональную систему, возникают такие проблемы:

  • функции дублируются;
  • должностные инструкции формальны, а оргструктура не удовлетворяет существующим целям организации;
  • у руководителей среднего звена нет реальных полномочий и ресурсов;
  • постановка задач и принятие оперативных решений ограничивается рамками функционального подразделения и не учитывает интересов организации в целом;
  • отсутствует ориентация на конечный результат;
  • зачастую нарушено взаимодействие между сотрудниками одного отдела;
  • нет контроля над расходами;
  • управляемость компании низкая.
 

Все эти проблемы были актуальны и для нашей компании, когда я в 2012 году занял пост Генерального Директора. По любому незначительному вопросу требовалось мое согласование. Задачи откладывались в долгий ящик, если их невозможно было решить в одно действие. Но в то время рынок был на подъеме и поэтому проблемы не стояли очень остро. Однако пришло время, и принцип «изменись или умри» приобрел чрезвычайную актуальность.

Как мы использовали процессный подход. Первое, что мы сделали, – выделили основные и вспомогательные процессы и закрепили за каждым ответственного – так называемого владельца процесса. Основные процессы: маркетинг, логистика и внешнеэкономическая деятельность, продажи техники двух сегментов через дилерскую сеть, продажи техники этих же сегментов конечному потребителю. Вспомогательные процессы: хранение, перегон транспорта, гарантийное обслуживание, бухгалтерский учет. Ответственными за процессы стали (за редкими исключениями) руководители соответствующих отделов (например, за процесс продаж отвечает руководитель отдела продаж).

 

Далее мы определили зоны ответственности. Для этого на расширенных совещаниях постарались выявить все проблемы взаимодействия в компании. Потом сформировали рабочие группы, которые начали заниматься каждым процессом. Этим группам я передал полномочия и определил задачу: установить, как должны распределяться обязанности при выполнении всех процессов. То есть это были временные образования; сотрудники, входившие в группы, оказывались вовлеченными в процесс управления, что повышало их лояльность к организации. Меня же интересовал конечный результат. Возглавляли рабочую группу ответственные за процессы (рабочую группу, занимавшуюся процессом продаж, возглавлял отвечающий за продажи, рабочую группу процесса логистики – ответственный за логистику и т. д.). Члены группы детально разбирали свою проблему и договаривались о распределении обязанностей и ответственности. На это ушло около пяти недель.

 

Поясню, какого результата должны были достичь все рабочие группы. В каждый процесс (маркетинг, продажи конечному потребителю и т. п.) вовлечены сотрудники разных отделов. Например, мы продаем автомобиль. До внедрения процессного управления зона ответственности руководителя отдела продаж заканчивалась, когда на расчетный счет предприятия приходили деньги и руководитель подавал в отдел логистики заявку на перегон автомобиля. Для отдела логистики перегоны машин между площадками были второстепенной функцией (точнее сказать, выполнялись по остаточному принципу). К тому же логисты не считали своей обязанностью взаимодействие с клиентом. Совершенно очевидно, что возникал конфликт между клиентом и руководителями обоих отделов – продаж и логистики. А сейчас конечный результат деятельности руководителя отдела продаж и его процесса (продажи) – это удовлетворенный клиент. Иначе говоря, зона ответственности руководителя отдела продаж расширилась, и соответствующий процесс (продажи) завершается, когда клиент подписывает акт приемки-передачи. Руководитель отдела продаж также контролирует, как долго перемещали автомобиль, и отвечает за согласование с клиентом времени и места передачи.

 

В результате такого подхода к организации ответственные за процессы стали четко понимать, какую и откуда информацию они получают, какими ресурсами располагают, какие решения принимают самостоятельно, каким должен быть результат и для кого он предназначен.

 

Как мы изменили оргструктуру. Поскольку любое изменение сотрудники воспринимают весьма болезненно, решения по реструктуризации мы принимаем крайне редко. Сейчас делаем это только в случаях, когда проблему невозможно решить путем изменения бизнес-процессов. Например, по этой причине мы реорганизовали отдел продаж.

До реструктуризации зоны ответственности делились между менеджерами отдела продаж только по географическому признаку. Сейчас мы добавили еще один параметр – класс автомобиля (разбили зоны на два сегмента). При выделении основных процессов и фиксации зон ответственности стало очевидно, что надо делить наших клиентов исходя из их специализации и, следовательно, с каждым сегментом должны работать разные продавцы. Поясню. Наши клиенты – дилерские компании, которые продают технику и проводят гарантийное техобслуживание. В зависимости от продаваемой техники (у дилеров список не одинаков) требования к производственной базе разные: если дилерский технический центр не оказывает услуги по гарантийному и техническому обслуживанию машин грузоподъемностью 20 тонн, продать самосвал такого класса наш партнер не сможет. Почему мы не поняли этого раньше, сказать сложно. Наверно, из-за стереотипности мышления. А после применения процессного подхода подобная реорганизация стала просто необходима!

 

Результаты. Процессный подход к управлению позволил повысить эффективность работы, не подвергая всю компанию тяжелым испытаниям, связанным с реорганизацией. При этом нам удалось избавиться от большинства перечисленных проблем. Теперь руководители подразделений обладают необходимыми полномочиями и бюджетом для принятия решений в зоне своей ответственности. Также мы решили проблему контроля над расходами: ввели бюджетирование.

 

Конечно, еще не все сделано. Например, если в каком-то процессе участвует не один отдел (как в случае поставки автомобиля на другую площадку), то иногда возникают трения между руководителем отдела и ответственным за тот или иной процесс. Думаю, что для полного решения этой проблемы просто нужно время.

 

В наших планах – изменение системы мотивации, потому что даже отлично описанные бизнес-процессы без материальной заинтересованности сотрудников результата не дадут.

 

Говорит Генеральный Директор

Нам нужна была такая структура, чтобы мы могли максимально оперативно реагировать на любые изменения

Игорь Чепенко Генеральный Директор компании «Брок-Инвест-Сервис», Москва

 

По прогнозам, для нашего бизнеса и 2014, и 2015 годы будут тяжелыми. Уже с конца 2008 года перед нами встала задача сделать структуру такой, чтобы реакция снизу доверху доходила мгновенно и мы могли максимально оперативно реагировать на любые изменения. Другими словами, нам понадобилась максимально плоская структура с минимальным количеством иерархических уровней (более плоская структура позволяет быстрее дать ответ потребителю об условиях сделки). Поэтому мы решили сделать акцент на эффективности работы каждого сотрудника и соответствующим образом изменить оргструктуру.

 

В компании два крупных блока – создающий (коммерческая служба) и обеспечивающий (логистика, персонал, финансы). Раньше в коммерческой службе было четыре иерархических уровня: коммерческий директор, руководители управлений (по регионам), начальники отделов и менеджеры по продажам. В 2009 году мы за пару месяцев ликвидировали уровень начальников отделов, а из руководителей управлений оставили двоих (специфика бизнеса требует присмотра со стороны руководителя за переговорами, а менеджеров по продажам у нас очень много, и один руководитель просто не справится со всеми подчиненными). Сделав структуру плоской, мы добились значительного увеличения количества сделок в день. Численность обслуживающих подразделений мы просто сократили пропорционально количеству сотрудников коммерческого отдела (число иерархических уровней там и раньше было минимально необходимым: Генеральный Директор – руководитель направления – специалист).

 

Мы занимаемся нашим бизнесом уже 16 лет, и внутриотраслевые кризисы переживаем почти ежегодно, поэтому научились заранее вырабатывать типовые решения (в том числе касающиеся оргструктуры) для любого развития событий. Этот подход встроен в бизнес-процессы, при необходимости мы просто применяем уже выработанные решения, не тратя времени зря. Описание таких шаблонов (типовых решений) состоит из нескольких пунктов и занимает буквально полстраницы. Заготовки на период, когда начнется рост, у нас тоже есть. Мы вновь будем делать более мощной коммерческую службу и вернем один иерархический уровень (но, скорее всего, это затронет только Московский регион).



Категории статей