Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Персонал  /  Как не допустить, чтобы отдел продаж превратился в болото

Как не допустить, чтобы отдел продаж превратился в болото

« Назад

15.08.2012 03:16

Кадровые проблемы – бич многих предприятий. Самая распространенная кадровая проблема в отделе продаж, от которой воют в голос многие руководители: «У меня страшная текучка! Сотрудники просто не удерживаются в моей команде!». Такие руководители думают, что, если не будет текучки, все будет хорошо. О чем они не подозревают, так это о том, что единственная альтернатива текучке – это болото. Эта беда значительно страшнее и опаснее. Все начинается с того, что в бизнесе тишь да гладь: сотрудники ничего не ищут, никуда не бегут, ни к чему не стремятся, спокойно сидят на своих местах, часто ничего не делая. Бизнес медленно дрейфует, постепенно теряя позиции на рынке. И в один прекрасный момент рушится как карточный домик.

Дух конкуренции

Чтобы держать сотрудников отдела продаж в тонусе, Вам нужна специальная технология набора кадров с открытого рынка труда. Вместо индивидуальных собеседований я рекомендую проводить общие отборочные конкурсы, на которых десятки достойных соискателей сталкиваются в жесткой конкурентной борьбе за право работать в компании. Создать конкуренцию несложно – пригласите соискателей в одно и то же место в одно и то же время. Претендентов должно быть не меньше пяти. Если на конкурс собралось 10–14 человек, можно получить неплохой результат, если 15–19, то результат может быть весьма достойным. Если соискателей больше 20, то это отличный конкурс. В этом случае вопрос уже не в том, как нанять достойных сотрудников, а в том, как нанять их на максимально выгодных для компании условиях (см. Как компании без громкого имени организовать поток кандидатов). Приглашать более 45 соискателей для одного отбора неэффективно.

Чтобы обеспечить нужное количество конкурсантов, следует приглашать их с запасом. Допустим, Вы хотите, чтобы в конкурсе участвовали 30 соискателей. Для этого в регионах Вам потребуется пригласить не менее 60 человек, а в Москве – не менее 150. Кроме количества кандидатов, важно, кто проводит отбор. Я рекомендую на эту роль одного из высших руководителей или собственников бизнеса. Это должен быть человек с высоким статусом, сильная личность с выраженной харизмой.

Конкурсы – это одновременно и отбор лучших кандидатов, и показательная мера для работающего персонала. Сотрудники, боясь быть замещенными, видя конкурента в каждом новом кандидате, работают по максимуму. Жестоко?.. А что делать? Не стесняйтесь применять эту технологию достаточно часто, чтобы поддерживать команду в должном тонусе. Периодичность конкурсов должна зависеть от степени Вашей неудовлетворенности работой отдела продаж.

Ситуация 1. Отдел продаж не устраивает Вас ни по количеству сотрудников, ни по качеству их работы. То есть в отделе трудится меньше сотрудников, чем необходимо по штатному расписанию, и часть из них не устраивает Вас по профессиональному уровню. В этом случае конкурсы нужно проводить достаточно часто – не менее четырех раз каждые три месяца.

Ситуация 2. Отдел продаж устраивает Вас по количеству сотрудников, но не по качеству работы. То есть отдел полностью укомплектован, но не всех сотрудников Вы хотели бы видеть в своей команде в будущем. В этом случае имеет смысл проводить конкурсы один раз в два месяца.

Ситуация 3. Отдел продаж полностью устраивает Вас и по количеству, и по качеству. В этом случае проводите конкурсы один раз в три месяца. Не принимайте на работу никого из соискателей, если среди них не найдется человека, который мог бы сравниться со слабейшим сотрудником в Вашем отделе продаж. Если же в конкурсе участвует соискатель, который сильнее слабейшего сотрудника в Вашем отделе, то принимайте его на работу на короткий испытательный срок. И если Вы решили не увеличивать количество штатных единиц в Вашем отделе продаж – пусть выживает сильнейший. Именно такие конкурсы более всего развивают в Ваших сотрудниках лояльность, преданность и искреннее желание работать в Вашей компании. Если не проводить подобные конкурсы, то через полгода, максимум через год, отдел продаж, которым Вы раньше были довольны, погрузится в классическое состояние «менеджеры зажрались». Чтобы выбраться из такой ситуации, приходится наводить порядок жесткой рукой, нередко теряя опытных и результативных менеджеров по продажам. Но это слишком дорогая цена. Значительно дешевле и надежнее раз в три месяца проводить хороший конкурс.

Как компании без громкого имени организовать поток кандидатов

Представьте, что в советские времена в обувной магазин завезли итальянские сапоги. Кто-нибудь видел, чтобы продавщица выбегала на улицу и кричала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли!»? Думаю, нет. Если сапоги попадали в свободную продажу, то об этом узнавали по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой: «Дают дефицит». Так же и соискатели будут стремиться к Вам в компанию, если работа у Вас – дефицит. А основной признак дефицита – это очередь, толпа соискателей. Потенциальный работник решает, хочет ли он попасть к Вам на собеседование, исходя из минимально доступной ему информации, и нужно постараться привлечь его минимально доступными средствами:

  • Соискатель изучает блок вакансий в газете (журнале) или текст вакансии в Интернете. Тщательно продумайте, каким должен быть текст объявления. Проанализируйте, где лучше разместить объявление: в газетах (журналах) или в Интернете.
  • Большинство соискателей пишут или звонят в компанию и делают выводы из того, как им ответили. Письма и звонки не должны оставаться без внимания.
  • В крупных городах многие соискатели заходят на сайт компании. Если у Вас малоинформативный сайт или его вовсе нет – большинство соискателей будет потеряно. Кстати, если Вы разместили вакансию, к примеру, на портале Rabota.ru, а на Вашем сайте упоминания о ней нет, это плохой знак для соискателя, говорящий о том, что в организации царит хаос.
  • Некоторые соискатели лично приносят свои резюме, чтобы заодно посмотреть на офис. Будьте готовы достойно встретить таких кандидатов.

 

Излишне комфортные условия работы вредят результатам

Комфорт и стабильность – сильнейшие демотиваторы. Приведу некоторые примеры того, как комфортные рабочие условия в отделе продаж сказываются на эффективности работы сотрудников:

  • Если каждому сотруднику коммерческого отдела предоставляется отдельное рабочее место (стол, компьютер, телефон, факс), то интенсивность его работы снижается минимум на 30%.
  • Если на этих компьютерах есть свободный доступ в Интернет, интенсивность работы снижается минимум на 50%.
  • А если к тому же Вы платите «коммерсантам» достаточно большой оклад, Вы ни за что не заставите их работать.

Оплата труда должна быть в значительной степени (на 50% или даже больше) сдельной. В этом случае доход сотрудника является неплохим критерием его эффективности для компании. При адекватной системе сдельной оплаты труда чем больше зарабатывает сотрудник, тем большую ценность для компании он представляет. Если же процент от результатов невелик и перспектив роста не видно – пора начинать новый конкурс. До момента его проведения у сотрудника будет две-три недели, чтобы сделать последний рывок, попытаться проявить себя и показать достойные результаты. Если же он так и не сможет мобилизоваться – направьте его «на усиление рынка труда». А конкурсный отбор обеспечит Вам достойную замену.

Созидательная нестабильность

В бизнес, который поднялся на определенный уровень и склонен к «окостенению», нужно дозированно вносить нестабильность. Она может выражаться в том числе в конкуренции между сотрудниками и отделами. Отметим, что война между коммерческим отделом и производством – плохо, а конкуренция между несколькими отделами продаж – хорошо. А чтобы в пылу конкуренции сотрудники не начали вредить результату, можно поставить уровень их дохода в зависимость от общих результатов продаж, от суммы результатов по отделам.



Категории статей