Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Оптимизация  /  Как эффективно мотивировать гостиничный персонал, чтобы он был готов к переменам

Как эффективно мотивировать гостиничный персонал, чтобы он был готов к переменам

« Назад

20.07.2009 01:51

Еще 30 лет назад в СССР талантливая молодежь поступала в такие вузы, как МГУ, Московский институт народного хозяйства им. Г.В. Плеханова, МГТУ им. Н.Э. Баумана, МГИМО или Московский институт нефти и газа им. И.М. Губкина. Работать в ресторан или гостиницу шли те, кто не смог попасть в престижный вуз. С тех пор профессии, связанные с гостиничным и ресторанным бизнесом, у нас не в почете, и говорить о каких-то традициях в области подготовки кадров не приходится. Качественное образование в этой сфере еще только зарождается.

Чтобы изменить установки персонала и избежать конфликтных ситуаций, при приеме на работу сотрудникам нужно сразу же разъяснять несколько моментов1.

Сноска 1
Использованы материалы Алексея Мусакина, Генерального Директора компании Cronwell Management, а также Вадима Прасова, управляющего партнера компании «Альянс Отель Менеджмент », вице-президента Федерации рестораторов и отельеров России. – Здесь и далее в этой статье примеч. редакции.

1. Рабочий график. Многие из тех, кто начинает работать в гостиничном бизнесе, не до конца понимают, что такое сменный график, когда приходится выходить на смену и днем, и ночью. Люди не задумываются, что такой режим может поломать все их личные планы, скажем, на проведение с семьей выходных и праздников. Если это не оговорено в самом начале, недовольство постепенно накапливается; бывают случаи, когда люди уходят именно из-за этого. Такой график работы может быть плюсом, например, для студентов – это удобнее, чем пятидневка.

2. Начисление заработной платы. Сотруднику обещают зарплату за месяц, допустим, 10 тыс. руб., а в итоге человек, подписывая контракт, видит, что зарплата складывается из оклада (8500 руб.) и премии (1500 руб.). Согласно Трудовому кодексу, работодатель не может указывать премию в трудовом договоре – об этом надо говорить при зачислении на работу. Не менее важно заранее четко оговаривать, как будет начисляться зарплата. Часто бывает, что человек в одном месяце отработал 10 смен, а в другом – 11 (в зависимости от того, сколько дней в месяце), а зарплату получает одинаковую. Желательно закрепить в контракте, что оплачивается фактическое количество отработанных смен.

3. Безопасность персонала. Часто работник чувствует себя незащищенным при возникновении конфликтов с гостями. Необходимо обеспечить ему личную безопасность. Например, в некоторых гостиницах горничные носят на поясе кнопку с радиосигналом для экстренного вызова охранника.

4. Личностный и профессиональный рост. Разнообразие специальностей и перспективы роста – два очень весомых аргумента в пользу построения карьеры в туристической отрасли. Гостиница – это сложный механизм, состоящий из множества служб и организаций. Небольшой отель на 50 номеров может включать в себя ресторан, кафе, бар, конференц-зал, спа-салон и тренажерный зал. Каждое подразделение нуждается в компетентных сотрудниках. В отличие от многих других отраслей в России, в сфере гостеприимства принято такой персонал выращивать. Множество управляющих крупными зарубежными отелями начинали свой путь с должности администратора на ресепшен или официанта. Однако гостиничный бизнес очень взыскателен к позициям любого уровня. Знание иностранного языка – минимальное требование для сотрудников службы ресепшен или ресторана. Получается, что претендовать даже на такие стартовые позиции может не каждый. Но и способов мотивации в отеле множество: от чаевых до повышения в должности или переезда в другой город, страну. Последнее – обычная практика международных гостиничных сетей.

Опыт практика

Нужно создавать команду единомышленников, которая будет сама инициировать перемены

Константин Харский Генеральный Директор компании «Ценностное управление для бизнеса», Санкт-Петербург

Справка

Сфера деятельности: консалтинг и обучение
Территория: головной офис – в Санкт-Петербурге, филиалы – в Москве и на Украине
Численность персонала: 1 (к выполнению работ привлекаются партнеры, в частности из Киева и Новосибирска, а также московская компания Alerta Group)
Основные клиенты: «Банк24.ру», строительная фирма «Северный город», сеть кофеен «Шоколадница», сеть отелей Reikartz, торговые компании Sela, X5 Retail Group

Когда руководитель предполагает существенные изменения в управлении или стимулировании труда, он должен исходить из того, что эти нововведения надо будет «продать» работникам. А значит, необходимо ответить на вопросы, зачем и какой ценой они должны на них согласиться. Обычно причина сопротивления в том, что сотрудники не имеют ответов на эти вопросы. Ведь если у Ваших работников есть понимание, чего ради им надо делать что-то по-другому, если это понимание их вдохновляет и мотивирует и они согласны с теми переменами, которые произойдут (это мы и называем ценой перемен), они и не подумают сопротивляться.

Правильный ответ на вопрос «чего ради?». Допустимы все ответы, включая такой: «Если не хотите быть уволены сегодня же, то…». Этот вариант, конечно, крайний, и использовать его можно с большими оговорками. Как правило, хватает таких аргументов: «Так вам самим будет проще, когда привыкнете» или «Это профессиональный подход, а ваш вариант – любительский». Надеюсь, Вы понимаете, что эти фразы не стоит говорить вот так прямо, к подобным выводам сотрудников надо плавно подвести.

Приведу пример. В одной сети отелей горничные не хотели использовать чек-лист – перечень предметов, которые нужно проверить при уборке номера. Они считали, что это лишнее, что он не помогает им, а только отвлекает. Можно было преодолеть это сопротивление разными способами, в том числе увольнением несогласных, но в тот момент мы выбрали следующее решение. Горничным сообщили, что использование чек-листа не поощряется премией, однако право на премию по результатам работы за определенный период будут иметь только те, кто правильно использовал чек-лист все это время. Формально горничным было предоставлено право выбирать, использовать им чек-лист или нет и если использовать, то как именно. Но главное – они получили ответ на вопрос: «Чего ради правильно использовать чек-лист?» – и проблема была решена.

Правильный ответ на вопрос «какой ценой?». Сотрудникам может казаться, что нововведения разрушат их привычный уклад жизни (цена будет слишком высока). Например, изменение рабочего графика всегда воспринимается болезненно. Мы говорим в этом случае: подождите увольняться, попробуйте неделю поработать по-новому и тогда решите. В итоге сотрудники сами приходят к нужному нам ответу на вопрос «какой ценой?»: «Я думал, что это нововведение потребует от меня больших усилий, а выяснилось, что все не так страшно». Так цена лишь вначале представляется непомерной, а на деле оказывается пустяковой.

Сотрудники могут преувеличивать плату за перемены (справедливо или нет). Например, они решили, что новая униформа их всех полнит, старит и делает непривлекательными. Предложите провести опрос среди гостей. Может оказаться, что многие оценят изменения положительно, но допускаю, что некоторые постоянные гости и вовсе не заметят перемен.

Другие причины сопротивления. Я считаю, что сопротивление – это указание на недостаточную проработку решения. Во-первых, коллектив может быть не подготовлен к изменениям. Руководитель должен понимать, как будет воспринято предложение, и готовить, кроме плана А, еще и план В. Например, руководитель на утренней планерке говорит: «Чтобы быстро решать каждую проблему и не допускать недовольства гостей, положите мою визитку в каждом номере и следите, чтобы визитка всегда была на месте. Если гость заберет визитку – кладите новую». Допустим, сотрудники не поверили в объяснение и не стали этого делать. Руководитель, поняв, что его ответ на вопрос «чего ради?» не сработал, может добавить, например, через неделю: «Вижу, вы визитку класть не спешите. Понимаю, боитесь взысканий. Давайте сделаем так: если гость воспользуется визиткой и позвонит мне, то, какой бы ни была проблема, я не буду наказывать виновного; но если при проверке номера визитки не окажется, я буду реагировать так, будто Вы избили клиента».

Во-вторых, сопротивление неизбежно, если изменения происходят слишком часто. Можно представить такую ситуацию: руководитель посетил семинар по методам уборки ванной комнаты и написал первый в истории компании стандарт. В понедельник он его ввел. А в среду обнаружил книгу 1976 года выпуска, из которой взял несколько полезных идей, и переписал стандарт полностью. В пятницу он решил внедрить вторую версию стандарта и натолкнулся на сопротивление. Необдуманные решения всегда приводят к тому, что персонал начинает сомневаться: «Это точно надо делать или будет как в тот раз?».

Как справиться с сопротивлением. Возможны разные варианты решения проблем с персоналом: убеждение (вплоть до шантажа), увольнение, наем штрейкбрехеров (лиц, заведомо поддерживающих администрацию, которые могут расстроить зарождающийся бунт). Каждый метод может стать эффективным, если будет применен правильно и вовремя. Например, руководитель проводит собрание и говорит о новой инициативе. Кто-то высказывается против, и руководитель сообщает: те, кому не нравится, могут увольняться. В итоге возможны два варианта: либо всем уже все нравится (случай эффективного использования шантажа), либо все сотрудники увольняются (шантаж не достиг цели).

Самый правильный вариант – контролировать неформального лидера. Неважно, как Вы осуществляете контроль (если это в рамках закона), но Вы должны склонить его на свою сторону. После этого обсудите с ним, кого из сотрудников он мог бы привлечь в свой лагерь, а также поставьте перед ним задачу определить, кто не примет перемен и кого надо уволить до того, как Вы о них объявите.

В случае тотального непримиримого сопротивления допустимо взять тайм-аут, поработать с сотрудниками индивидуально, понять, без кого сопротивление не будет таким решительным, и уволить зачинщика.

Пример эффективной мотивации гостиничного персонала. Сейчас используют несколько мотивационных схем для работников гостиниц.

  • Оплата смены.
  • Сдельная оплата (оплата смены, умноженная на коэффициент загрузки отеля). Эта схема выгоднее для отеля – она позволяет экономить средства фонда оплаты труда в дни низкой загрузки. Однако она непривлекательна для персонала: текущая оплата определяется как максимум, то есть при наибольшей загрузке сотрудники получают ту же сумму, а при минимальной – в разы меньше. По этой причине сотрудники не заинтересованы проявлять гостеприимство.
  • Концепция полезности. Этот подход только зарождается. Когда дело касается рядовых сотрудников, то вознаграждать надо правильное поведение, а не достижение цели2.

 

Возьмем, к примеру, должность портье. Руководителю следует поступить так.

1. Необходимо понять и описать, что и как должен делать портье, чтобы приносить пользу компании. Допустим, Вы решили: если портье улыбчив, оптимистичен и постоянно что-то продает гостю, он сверхполезен для компании. Так вот, оптимизм, улыбчивость, умение продавать и будут критериями полезности.

2. Для каждого фактора полезного поведения надо предусмотреть оценку в баллах (от минимально полезного до максимально полезного). Рассмотрим для примера критерий «улыбчивость». Пусть шкала будет трехбалльная. Тогда описание может быть таким:

  • 1 балл – портье хамит гостю, разговаривает с недовольным лицом;
  • 2 балла – портье не до конца любезен с гостем, не улыбается в ответ на улыбку;
  • 3 балла – портье широко улыбается, приветствуя гостя, и улыбка не сходит с его лица до окончания общения.

Эта шкала условна, и количество баллов может быть любым.

3. Пользуясь той же шкалой, нужно определять размер вознаграждения. Сопоставим минимальную награду и минимальную полезность, максимальную награду и максимальную полезность. Сотрудник, попавший в штрафники (заслуживший хотя бы одну оценку в 1 балл), получает только оклад – никаких дополнительных выплат, даже если весь коллектив премируется. Если худшая оценка сотрудника – 2 (по всем критериям полезности), он получает то вознаграждение, которые Вы выдаете новичкам. Если его оценка 3, он получает регулярную добавку к зарплате за полезность, а также может воспользоваться льготами и другими видами поощрений. То есть с ростом оценок пропорционально растет вознаграждение. Ну и конечно, чтобы все это работало, надо для начала рассказать портье, что такое полезность и как она будет оцениваться и оплачиваться.

Руководитель должен понять, какое поведение ведет к цели, научить этому поведению сотрудников, а также контролировать, чтобы сотрудники совершали правильные действия, не заботясь о результате. И если сотрудники совершают правильные действия, они должны получить заслуженное вознаграждение. Я знаю, Вы спросите: «А если они все делают правильно, а результата нет, что тогда?». Тогда надо увольнять такого начальника, ведь это именно он определил, какие действия правильные.

Когда приходит время перемен, руководитель сокрушается, что у него мало сторонников и мало лояльных сотрудников. Это время проходит, и он перестает сожалеть об отсутствии единомышленников. Потом снова полоса перемен – и он остро нуждается в поддержке, потом снова перестает сожалеть. Пока руководитель не начнет вкладываться в создание команды единомышленников, которая не станет сопротивляться переменам, а, наоборот, будет их инициировать, ему придется прибегать к тем или иным методам работы с сопротивлением.

Разница менталитетов

Мы открыли отель в Греции. Через три-четыре месяца работы с местным персоналом у меня создалось впечатление, что либо люди просто не умеют работать, либо мы друг друга совершенно не понимаем. Все вроде бы трудились по обычным стандартам, но трактовали их по-своему, в результате недовольство сотрудников росло и целая группа собиралась увольняться. Мы обратились за помощью к грекам, которые имели русские корни и могли объяснить нам, что происходит. Выяснилось следующее. Греческие работники очень исполнительные, но только тогда, когда все их действия регламентированы детализированными стандартами. Если утрировать, им недостаточно сказать: поверни в этом месте направо и пройди в дверь, а надо уточнить, через сколько шагов повернуть направо, как именно надо пройти и т. д. В России метрдотель может сходить на кухню выяснить, почему, например, задерживают блюдо, а в Греции он считает, что это не его работа. Его работа – общаться с гостями в зале и наблюдать за их настроением. Как только мы это поняли, мы написали более четкие стандарты, причем включили некоторые желательные для нас дополнительные функции, и конфликт был улажен.

По материалам Алексея Мусакина

Опыт практика

Надо избавляться от ленивых сотрудников

Мария Кравченко Генеральный Директор группы компаний «Новтуринвест», Великий Новгород

Справка

Сфера деятельности: гостиничные и ресторанные услуги
Численность персонала: 360
Годовой оборот: более 340 млн руб. (в 2012 году)
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года

Когда я пришла на руководящую должность в уже существующий бизнес – «советскую» гостиницу, которая требовала полной модернизации и изменения принципов работы, то столкнулась с сопротивлением персонала. Разница в возрасте между мной и всеми топ-менеджерами была колоссальной – минимум 20 лет. Понятно, что мы зачастую разговаривали на разных языках и цели у нас были разные. Например, даже такие, на первый взгляд, понятные шаги, как установка и внедрение программ, которые в дальнейшем обещали облегчить труд персонала и улучшить управление бизнесом, были приняты в штыки (ранее весь учет осуществлялся вручную). Кроме того, каждый менеджер считал себя профи, так как работал в одной должности на протяжении 20 лет (из которых последние 15 не обучался ничему новому). О том, что мир ушел вперед, появились системы онлайн-бронирования, поменялся подход к гостям, в нашей стране появилось слово «сервис», никто и слышать не хотел.

Столкнувшись с сопротивлением персонала, я выработала для себя несколько принципов.

Надо избавляться от ленивых сотрудников. Многие сотрудники старались работать по старинке: отсидеть положенные часы – и домой. Они не хотели карьерного роста, боялись ответственности и даже незначительных перемен. Приведу пример. Одна девушка работала у нас в должности метрдотеля (администратора зала) больше семи лет. Я считала ее перспективным сотрудником и предложила повысить до менеджера ресторана, увеличить зарплату и отправить на обучение. В ответ на мое предложение она заплакала и сказала: «У меня ничего не получится, я не хочу, мне и на своем месте хорошо работается». А один из соискателей на собеседовании на вопрос: «Зачем Вы идете работать официантом?» – ответил: «Буду всегда в тепле и сытым». Это-то и называется «советским» подходом и мышлением. Я сделала вывод, что на таких сотрудников не стоит тратить время и что-то им доказывать, – если они сразу не могут перестроиться, их нужно увольнять.

Открытый бунт надо прекратить в самом начале, а позже подумать о других мерах воздействия. Однажды, когда я совершала утренний обход всего отеля, моя служба food & beverage (англ. еда и напитки) во главе с шеф-поваром объявила мне бойкот и отказалась работать. Сотрудники заявили, что их нагрузка слишком высока, а зарплата не увеличивается. Сезон был в самом разгаре: в ресторан приехали тургруппы на обед и ужин, гостиница была максимально заполнена. Во главе подразделения на тот момент находился шеф-повар. Эта женщина работала здесь много лет с одним и тем же меню, не создавая ничего нового, и, конечно, поддерживала персонал в его сопротивлении.

Гостиница должна работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю 365 дней в году. Поэтому уволить всех разом и набрать коллектив заново в кратчайшие сроки, не останавливая деятельность предприятия ни на час, просто не представляется возможным. Если Вы столкнетесь с подобной ситуацией, имейте в виду, что идете выступать перед группой людей, агрессивно настроенных против Вас лично. Поэтому, на мой взгляд, это не самый подходящий момент что-то им обещать или о чем-то их просить. Вы должны быть убедительны в своих словах и твердо следовать своим решениям, чтобы каждый понимал, что все его действия (или бездействие) не приведут к запланированным результатам. Сотрудники должны знать, что Вы справитесь при любом исходе ситуации: с ними или без них. Мне пришлось собирать весь коллектив кухни и объяснять им простые истины: за что они получают зарплату, что входит в их трудовые обязанности; повторять, что все в сезон работают в усиленном режиме – не только на нашем предприятии, но и во всех других ресторанах. Это была временная мера, но мне удалось достучаться до людей, и все приступили к работе. Через некоторое время мы показательно уволили зачинщиков, в том числе шеф-повара, а другим сотрудникам службы снизили премию. Еще через какое-то время заменили 70% коллектива кухни.

В команде должны быть только единомышленники. Постепенно я смогла подобрать нужных мне людей и сформировала команду управленцев, с которыми установила свои правила игры, то есть правила внутреннего трудового распорядка и взаимоотношений в коллективе. В конце концов мы разработали принципы и стандарты корпоративной политики, которых теперь придерживаются все сотрудники. В итоге мне удалось распределить центры ответственности и принятия решений.

При подборе команды я использовала рекомендации знакомых, отзывы предыдущих работодателей и др. Финансовый директор, например, пришла к нам из крупной компании Санкт-Петербурга. Она была заинтересована в новой работе, поскольку на прежнем месте возникли сложности после смены руководства. Мы предложили ей зарплату не намного больше, но этого было достаточно, чтобы она устроилась к нам. Некоторых сотрудников мы подбирали с особым пристрастием: просматривали множество резюме, проводили собеседования, устанавливали испытательный срок. В частности, такой строгий отбор осуществлялся на должность главного инженера. Гостиница – это большой дом, где каждый день что-то выходит из строя, и главный инженер должен быть особенно хорошо подкован технически и не бояться никаких сложностей. Мы брали понравившегося кандидата на испытательный срок (три месяца), давали ему блок заданий на месяц и смотрели, как он справляется. Обращали внимание и на то, инициативный он или нет, будет ли он сам в сложных ситуациях заниматься физической работой наравне со своими сотрудниками, будет ли предлагать свое видение рабочих процессов и т. д.

Принципы успешной мотивации. Система мотивации существует как для менеджеров, так и для рядового персонала, причем в каждом отделе она своя. Так, горничным установлена норма уборки номеров, и за каждый дополнительно убранный номер они получают доплату. Есть доплата за наставничество, поскольку обучение новых сотрудников в нашей компании приоритетно. В ресторане существуют доплаты за знание иностранного языка, за обслуживание банкетов и многое другое. Сотрудникам, отработавшим в компании больше года, мы выплачиваем премии к отпуску, частично компенсируем стоимость путевок в летний лагерь для детей. В начале этого года зарплата каждого менеджера была увязана c бюджетом его отдела: за экономию и перевыполнение годового плана работник получит премию в размере оклада. Всем менеджерам также предоставляются полисы ДМС, скидки на проживание в гостиницах и питание в ресторанах. Кроме того, мы проводим конкурс «Лучший сотрудник», который выявляет перспективных работников. Каждый квартал выбираются трое лучших сотрудников предприятия, они приглашаются на чаепитие с Генеральным Директором, во время которого могут задать ему любые вопросы и рассказать о себе.

За небольшой промежуток времени нам удалось повысить узнаваемость предприятия. Наши рестораны несколько лет подряд становились победителями в номинации «Лучший ресторан года». Наши повара готовили праздничный обед для президента во время его визита в Великий Новгород. В 2010 году два наших предприятия были удостоены престижной награды – Национальной туристской премии им. Ю. Сенкевича; это единственная некоммерческая премия в сфере туризма в России. Сегодня персонал гордится тем, что работает у нас, а именно к этому мы и стремимся.

Экспертное мнение

Берите сотрудников без опыта работы и вкладывайтесь в обучение

Вадим Прасов Управляющий партнер компании «Альянс Отель Менеджмент», Москва; вице-президент Федерации рестораторов и отельеров России

Справка

Сфера деятельности: гостиничные и ресторанные услуги
Численность персонала: 12
Достижения: за последние полтора года компания подписала договоры об управлении тремя отелями и сопровождении девяти проектов (с последующим запуском предприятий и управлением ими)

Сопротивление персонала обычно вызвано тем, что у сотрудников за плечами опыт работы в не самом лучшем отеле, откуда они перенесли на новое место лень и манеру общения; кроме того, у них нет стимулов качественно выполнять свои должностные обязанности. Универсального способа мотивации нет, я сторонник скорее комплексного подхода: это может быть и борьба за титул «Лучший работник месяца», и использование технологий тимбилдинга, и поощрение наиболее активных сотрудников (например, путевками).

Для того чтобы избежать проблем, связанных с сопротивлением, зачастую стоит просто пересмотреть кадровую политику: брать сотрудников без опыта, но увеличивать вложения в их обучение. И в таком случае умение сотрудника улыбаться, его хваткий ум и желание расти вкупе с правильными тренингами непременно дадут результат. Не менее важен личный пример руководителя. Поскольку любой сотрудник, получающий 20 тыс. руб., уверен, что он достоин получать 25 тыс., а каждый получающий 50 тыс. мысленно уже ориентируется на планку 70 тыс. (притом что редко кто может объективно оценить свои профессиональные навыки) и все это умножается на мысль «Я тут один тружусь, а все остальные дурака валяют», крайне важно, чтобы весь коллектив работал как единый механизм. И то, как генеральный менеджер и руководители служб относятся к своим обязанностям, напрямую влияет на уровень самоотдачи других сотрудников.



Категории статей