Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Персонал  /  Как добиться, чтобы цели разных подразделений не противоречили друг другу

Как добиться, чтобы цели разных подразделений не противоречили друг другу

« Назад

21.02.2012 05:49

 

Индивидуальные KPI руководителей разных подразделений компании зачастую входят в противоречие друг с другом и с общими целями бизнеса, а значит – не стимулируют топ-менеджеров к совместному движению вперед. Неблаготворно сказывается на бизнесе и незаинтересованность рядовых сотрудников в достижении общих целей. Поэтому любой компании нужны элементы коллективной мотивации.

 

Общие критерии успеха для конкурирующих подразделений

 

Пример 1. Директор по маркетингу и рекламе против директора по продажам. Директор по маркетингу и рекламе заинтересован привлечь как можно больше новых клиентов. Система его мотивации, как правило, опирается на такой критерий эффективности, как увеличение количества звонков и визитов, потому что основная цель большинства маркетинговых программ – рост продаж. Однако директор по продажам в тот или иной момент может быть вовсе не заинтересован в росте продаж. Скажем, ему обещаны премии за реализацию товара с максимальной маржей (то есть без использования скидочных программ). Или он планирует постепенный рост показателей подразделения, и тогда ему совсем ни к чему вал звонков в течение короткого периода. Налицо несогласованность личных мотивов двух менеджеров. Однако достаточно сделать годовые бонусы обоих директоров зависимыми от показателей компании в целом (финансовый результат, рост доли предприятия на рынке) – и почва для конфликта интересов будет устранена.

 

Пример 2. Директор по продажам против финансового директора. Отдел продаж заинтересован иметь как можно большие склады, чтобы обеспечить себе спокойную и стабильную работу с товарными запасами. Финансисты же ратуют за минимальные запасы. Чтобы склады не разрастались до невероятных размеров (к ужасу финансовой службы), в системе мотивации директора по продажам должен быть такой же критерий, как у финансистов, – эффективность работы с товарными запасами.

 

Пример 3. Директор по продажам против директора отдела послепродажного обслуживания. Автодилерские предприятия часто сталкиваются с такой ситуацией: директор по продажам и директор отдела послепродажного обслуживания нацелены на результат только на своем участке (продажи, сервис). Например, надо срочно подготовить к продаже автомобиль (клиент хочет забрать его в тот же день), но работники отдела сервиса берутся установить сигнализацию только через три дня. Такие разногласия приходится урегулировать директору дилерского центра. Сегодня большинство дилеров решают внутренние кроссфункциональные вопросы с помощью трансфертного ценообразования. Однако более эффективный путь (лидеры рынка уже по нему идут) – сориентировать системы мотивации двух руководителей не только на цели своего подразделения, но и на общий результат. В этом случае определенная доля переменной части зарплаты обоих менеджеров выплачивается, если финансовые результаты всего дилерского центра соответствуют плановым показателям.

 

KPI для директоров обслуживающих подразделений

 

Практически любое подразделение, приносящее компании прибыль, пересекается в своей деятельности со многими поддерживающими структурами, руководители которых обычно уверяют, что работа их отделов никак не влияет на эффективность бизнеса. Но стоит обусловить увеличение зарплаты, к примеру, IT-директора (типичного скептика, который считает, что роль его службы – лишь обеспечивать бизнес IT-решениями) показателями коллективной мотивации, как более заинтересованного в росте общей эффективности топ-менеджера будет просто не найти! У компании появится новое оборудование для колл-центра, на сайте будут организованы интерактивные разделы, обеспечивающие дополнительный трафик, специальные службы поддержки пользователей и т. д.

 

Коллективная мотивация для рядовых сотрудников

 

Пример 1. Коллективный бонус за соблюдение стандартов. Деятельность любого автодилерского центра (равно как и компании другого сектора, работающей на основе франшизы или по условиям, которые определяет производитель) очень жестко регламентируется автоконцерном. Стандарты производителя распространяются практически на все сферы: организацию продаж, тестовый парк, обслуживание, оформление шоу-рума, рекламно-маркетинговую деятельность и т. д. В случае соблюдения стандартов дилер получает стабильный бонус от представительства, что составляет весомую часть его валовой прибыли.

 

В компании «Дрим Кар» (22 дилерских центра в Минеральных Водах и Ставрополе), председателем совета директоров которой я являюсь, до определенного момента критерий «соблюдение стандартов концерна-автопроизводителя» был включен в систему мотивации только одного-двух менеджеров – директора дилерского центра и (не во всех центрах) директора по продажам. Личной заинтересованности сотрудников фронт-офиса в соблюдении стандартов бренда не было, и дилерские центры часто проваливали плановые проверки и не получали бонусов.

 

Изменение системы мотивации начали с обучения сотрудников фронт-офисов: их познакомили с требованиями производителя. После этого в систему мотивации продавцов, офис-менеджеров, менеджеров по страхованию и других сотрудников, работающих в шоу-руме, внесли пункт о соблюдении стандартов производителя. Теперь, если дилерский центр получает заветный бонус, каждый сотрудник фронт-офиса может рассчитывать на зафиксированную в его системе мотивации премию.

 

В результате каждый сотрудник (продавец, офис-менеджер, специалист отдела кредитования) заинтересован, чтобы на стойках информации всегда лежали буклеты, в шоу-руме поддерживался идеальный порядок, рекламные конструкции возле дилерских центров содержались в чистоте. С момента введения коллективной мотивации невнимательных к мелочам работников практически не осталось. Результат – стабильное получение бонуса от производителей.

 

Пример 2. Бонус за передачу клиента другим подразделениям компании, отвечающим за продажи. Сотрудники отдела продаж в автоцентре часто ленятся информировать клиентов о дополнительных возможностях (оборудование сверх стандартного комплекта, страховые полисы, кредиты и пр.) и не переадресовывают их к своим коллегам из отделов сопутствующих товаров и услуг. Отдел продаж заинтересован просто продать автомобиль, не стремясь к продаже с максимальной выгодой для компании. Но достаточно ввести в систему мотивации продавцов новые, коллективные показатели – и игнорирование смежных подразделений тут же прекратится. Мне известен случай, когда доходы продавцов увязали с показателями продажи страховых продуктов: менеджерам стали доплачивать за каждый проданный страховой контракт. В итоге за месяц продажа полисов выросла в четыре раза.

 

Как внедрить систему коллективной мотивации

 

Шаг 1. Определите наиболее важные для предприятия цели. Среди них могут быть такие:

 

  • объем продаж;
  • доля рынка;
  • финансовые показатели (EBITDA, чистая прибыль и др.);
  • рост клиентской базы (число новых клиентов, число повторных покупок);
  • эффективность работы со складом;
  • выполнение стандартов (материнской компании, франчайзера, производителя).

 

Шаг 2. Определите, от кого зависит достижение целей компании. Большинство работников так или иначе влияют на общие результаты. В то же время на зарплату, например, уборщиков территории и работников АХО дополнительные критерии коллективной мотивации распространяться не должны (сомневаюсь даже в целесообразности переменной части в зарплате этих сотрудников). Не стоит включать в систему коллективной мотивации также фрилансеров, сотрудников, работающих на условиях частичного найма, или другой персонал, который в реальности практически не влияет на основные показатели предприятия.

 

Шаг 3. Определите вклад каждого сотрудника (подразделения) в общий результат. Чем больше работник влияет на общий результат деятельности компании, тем более значимыми в его системе мотивации должны быть командные критерии. К примеру, годовой бонус IT-директора не может быть полностью увязан с критериями коллективной мотивации. В этом случае стоит распределить стимулы в равных пропорциях: индивидуальные показатели (33%), проектная работа (33%), коллективные критерии (33%). А вот годовой бонус Генерального Директора – сотрудника, максимально влияющего на общекомандный результат, – должен на 100% определяться достижениями компании в текущем периоде, то есть исключительно коллективными критериями (см. также таблицу).

 

 

Если значительная часть бонусов топ-менеджеров зависит от коллективных результатов, члены управляющей команды не должны прибегать к типичным отговоркам («меня это не касается» и т. п.). Например, когда в одном столичном холдинге, использующем коллективные бонусы, появилась потребность в едином контакт-центре, в рабочую группу добровольно вошли представители разных подразделений. Все они активно вносили предложения, как лучше всего организовать деятельность обновленного контакт-центра.

 

Шаг 4. Выявите и устраните противоречия между индивидуальными целями сотрудников и задачами, стоящими перед подразделениями.

 

Шаг 5. Измените действующие системы мотивации (добавьте к индивидуальным критериям пункты коллективной мотивации).

 

Кто должен разрабатывать в компании систему коллективной мотивации

 

В процессе разработки системы коллективной мотивации должны участвовать три человека – Генеральный Директор (определяющий основные положения документа и контролирующий его подготовку), финансовый директор и HR-директор (непосредственные разработчики). Если исключить из процесса финансового директора, то велика вероятность, что соотношение между дополнительными доходами сотрудников и дополнительными доходами компании окажется не в пользу предприятия; тогда вся система не принесет пользу ни самой компании, ни ее акционерам. Если же поручить разработку системы только финансистам, ситуация, скорее всего, будет обратной: баланс между интересами сотрудников и компании будет нарушен в сторону компании.

 



Категории статей