Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Главные трудности при построении мощной управленческой команды

Главные трудности при построении мощной управленческой команды

« Назад

09.09.2007 01:16

Часто именно это пренебрежение к иерархии и рутине заставляет молодых предпринимателей рисковать стабильной зарплатой и пенсией, бросаясь в новую рисковую авантюру. По иронии – именно этот индивидуализм, без которого они вряд ли бы добились своих целей, часто становится главной преградой для построения системы эффективного менеджмента – критического компонента успешно развивающейся компании.

Предприниматели, как правило, всегда хорошие лидеры, ценящие в своих коллегах правильное видение ситуации, преданность делу, и способность вести за собой. Они часто с презрением относятся к людям, с жизненными ценностями «менеджера», которые стремятся сделать карьеру, добиться более высокой зарплаты, высшей должности, вместо того, чтобы действительно что-то создавать. Но вести людей за собой и управлять людьми – это две разные задачи, требующие различных навыков и черт характера у людей, ответственных за их решение. При этом правильное их выполнение жизненно необходимо для успешного роста и развитии компании.

Лидер в небольшой компании больше похож на вождя племени, или средневекового князя, который бьётся бок о бок со своими воинами, завоёвывая их уважение и преданность своей отвагой, умением, и самоотверженностью. Вождь осознаёт ценность каждого воина и выстраивает личные взаимоотношения с каждым из них. С другой стороны, менеджер – это современный генерал, кто мало общается с солдатами, которых он ведёт в бой. Генерал управляет своей армией благоразумно и предусмотрительно, выстраивая стратегию и дисциплину в группах так, чтобы уравновесить общее положение компании.

Организации всегда нужны лидеры – люди, которые способны эмоционально сплотить людей в команду, сосредоточенную на достижении общей цели. Но, тем не менее, на определённой ступени развития организации понадобятся генералы – люди, которые смогут распределять рутинные процедуры и оптимизировать риски, чтобы повысить шансы компании на успех.

В первые годы существования нашей компании «Evolutionary Technologies International», я уделял личное внимание каждой проблеме, беспокоился о каждом нашем клиенте. Я внимательно изучал каждый наш продукт и составлял по нему детальный план. По мере нашего роста такое внимание к деталям становилось невозможным. У нас было слишком много продуктов и слишком много клиентов, а мне понадобилось уделять больше времени, решая финансовые вопросы и выстраивая стратегию компании. Моим решением в данной ситуации стало делегирование своих полномочий тем работникам, которые демонстрировали самые лучшие навыки в соответствующих областях вместе с сильными лидерскими качествами. Я положился на их оценку ситуации, и предоставил им право самостоятельного принятия решений, кроме случаев, требующих совместного рассмотрения командой, или подвергающих риску всю компания.

 

Вначале эта стратегия работала. Поскольку мы были маленькой командой, и работали совместно, у всех нас были примерно одинаковые знания о продукте, клиентах и рынке. Но, по мере нашего роста, в нашу компанию вливалось всё больше и больше новых людей, не имевших тех знаний, которые были у основателей компании. Я всегда придерживался стратегии продвижения тех людей, которые показали наилучшие достижения, уже работая в нашей компании и заручившихся доверием коллег. Это работало в теории. Но на практике, та скорость, с которой развивалась компания, заставляла моих первых менеджеров продвигать людей, не имевших всех знаний о специфике нашего продукта, и функционировании компании, а потому, принимая свои решения, они уже не придерживались заведённой мною практики. Нет, вовсе не из желания навредить компании – просто они имели возможности наблюдать весь процесс с самого начала.

В результате компания теряла деньги. Мы несколько месяцев бесплатно консультировали клиентов, чьи ожидания от нашего продукта не оправдались. Несколько основных релизов продукта вышли с задержкой. А когда они были выпущены, мы обнаруживали, что наши разработчики удалили или изменили основные свойства продукта, в которых очень нуждались наши старые клиенты. Как только это выяснялось, мы собирали всех менеджеров, для обсуждения допущенных ошибок и выстраивания тактики поведения для предотвращения возможных инцидентов в будущем. Когда-то это работало, когда-то – нет, всё зависело от того, поменял ли менеджер свою стратегию управления, или нет. Причиной большинства провалов было то, что часто менеджеры просто старались больше работать, вместо, того, чтобы поменять стиль управления.

Задача менеджмента – построить такую организацию труда, при которой для каждой рабочей группы будет запрашиваться только необходимая информация, детализированная в достаточной степени, чтобы сфокусировать внимание работников на текущей задаче, и восполнить недостаток их знаний, необходимых для её решения. Недостаточно просто установить несколько правил и надеяться, что если все начнут их применять на практике, то проблемы будут решаться сами собой. Лидеры и менеджеры должны абстрагировать общую модель бизнеса от деталей каждой текущей задачи, а так же разделить ответственность по всей модели, затем разработать систему отчётности, которая будет в полной мере отображать текущие цели, их достижение и звенья, ответственные за это. Очень часто невозможно внедрить подобные изменения без опытного менеджера со стороны.

Конечно, здесь кроется одна большая проблема. Если бы предприниматель знал, как построить такую организацию, он бы её построил сам. Незнание того, что именно ты не знаешь, сильно усложняет для предпринимателя задачу по поиску правильного кандидата на должность нового менеджера. Нетрудно определить, где появились проблема – в продукте или продажах, но сложно определить, какими навыками должен обладать человек, способный эффективно её решить. Слишком много кандидатов, которые способны преподнести себя, как человека, способного справиться с должностью финансового директора, но один будет специалистом в бухгалтерии и отчётности, другой – в аналитике, третий – в управлении процессами. Даже если предприниматель и его команда смогут правильно определить возникшую проблему, нет никакой гарантии, что кто-либо из кандидатов окажется способным решить её. (И уж совсем немногие решат признаться, что эта задача слишком сложна для них.)

Как результат, мы совершаем множество ошибочных шагов при построении хорошей управленческой команды, и ни один из них не обходится нам слишком дёшево. В тоже время, успех компании держится, в первую очередь на разумной пропорции лидерства и менеджмента. Самое лучшее, что может сделать предприниматель – использовать каждую свою ошибку, как возможность улучшить организацию компании, перераспределить ответственность в ней, пересмотреть цели компании, и решать управленческие проблемы как можно быстрее.

 



Категории статей