Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Генеральный и коммерческий директора: взаимные требования

Генеральный и коммерческий директора: взаимные требования

« Назад

21.05.2010 02:46

 

В этой статье мы проанализируем проблемы взаимодействия генерального и коммерческого директоров. Сначала узнаем, что думают главы компаний о работе коммерческой службы. Затем взглянем на проблему глазами коммерческих директоров. В заключение приведем мнение и советы Вашего коллеги, который поработал на обеих должностях.

 

Чего главы компаний ждут от коммерческих директоров

 

Опрос показал, что 36% руководителей бизнеса недовольны работой коммерческого директора (в 22% компаний этой должности нет). Несмотря на то что круг обязанностей комдиров выходит за пределы штатных функций отдела продаж, не все из этих руководителей уделяют должное внимание вопросам стратегического развития компании, сосредотачиваясь на решении текущих задач (см. рис. 1).

 

 

Коммерческий директор не должен стремиться получить сиюминутную личную выгоду

 

Алексей Сурков Экс Генеральный Директор предприятия упаковочной отрасли, Москва

 

Часто коммерческий директор решает лишь те задачи, которые напрямую влияют на его мотивацию, забывая о стратегических целях. Например, он может с гордостью отчитаться о перевыполнении плана продаж, умолчав о проблемах в других отделах. А проблемы возникают: скажем, комдир, перестраховавшись, устанавливает заведомо низкий план, под который подстраиваются производственное подразделение и отдел логистики, а потом, когда план перевыполняется, все работают в авральном режиме. Другой пример: коммерческий директор не хочет исследовать рынок и искать новых поставщиков и более выгодные предложения: с имеющимися партнерами ему по разным причинам работать комфортнее.

 

Мой опыт подсказывает, что коммерческий директор должен отвечать за несколько направлений: коммерческое, стратегическое, вспомогательное.

 

На практике же он выполняет эти функции только при постоянном контроле со стороны гендиректора. Я, например, регулярно общаюсь с коммерческим директором и интересуюсь не результатами (которые и так можно увидеть в отчетах), но взаимодействием его службы с производством, а также решениями, которые он принимает для улучшения показателей (например, как планирует сокращать операционные затраты).

 

Задача коммерческого директора – тщательно готовить договор

 

Роман Семенов Генеральный Директор холдинга «СКМ Групп», Москва

 

Заключить договор на строительство или на реконструкцию объекта довольно легко. Но, если тщательно не просчитать себестоимость работ, материалов, затраты на логистику и рабочую силу, можно легко уйти в минус. Поэтому коммерческий директор должен четко прорабатывать эти вопросы и отдавать мне на согласование только итоговый вариант. Выполнить эту задачу на должном уровне просто: нужно внимательно собирать и детально анализировать информацию и цифры. Из-за вовлеченности коммерческого директора в подготовку проектов я считаю, что ему необходим опыт работы в отрасли. В противном случае необходимость разбираться в нюансах строительного процесса потребует много времени.

 

Коммерческий директор должен помнить об эффективности

 

Алексей Князев Генеральный Директор АПК «Стойленская нива», Москва

 

Для меня важна не сиюминутная прибыль, а долгосрочная эффективная работа всей системы продаж: деятельность подразделений должна быть четко организована и прогнозируема. А так как отдел продаж контактирует со смежными службами (финансовой, производственной), то именно коммерческий директор должен обеспечивать надлежащий документооборот, учитывать возможности производства, заботиться о снижении коммерческих рисков. К примеру, основные тендеры по закупкам кондитерской продукции торговые сети проводят летом, а мы запускаем новый бренд зимой. В этом случае задача размещения продукции в сетях становится очень сложной, но обстоятельства не оправдывают промедления отдела продаж. А у коммерческого директора всегда есть оправдания: сложные переговоры, специфика восприятия продукта компании рынком и т. д.

 

От коммерческих директоров часто можно слышать, что их излишне контролируют. Однако в нашей компании коммерческий директор наделен широкими полномочиям. Так, у нас действует система контроля качества «Эталон», и коммерческий директор имеет право не выпускать продукцию за пределы предприятия, если ее качество, по его мнению, не соответствует ожиданиям клиентов.

 

Мудрый коммерческий директор предлагает несколько вариантов решения проблемы

 

Владимир Киреенко Генеральный Директор компании «Сити – XXI век», Москва

 

Требования к коммерческому директору в девелоперской компании не сводятся к простому обеспечению плана продаж. Например, наш руководитель участвует в анализе инвестиционных проектов и даже имеет право налагать вето. Иногда в ходе реализации крупных проектов, во время переговоров с кредитными организациями или проектными бюро возникают непростые ситуации. Мудрость нашего коммерческого директора в том, что он всегда предлагает несколько решений, из которых мы вместе выбираем наиболее подходящее.

 

Что мешает коммерческому директору работать с полной отдачей

 

Исследование, а также общение с коммерческими директорами показало, что им сложнее всего договориться с главой компании о расширении штата. Почти половина опрошенных коммерческих директоров считает главной проблемой ограниченность ресурсов, в том числе кадровых. Кроме того, многие из них жалуются на необходимость согласовывать с главой компании каждый шаг и на ограничение свободы действий даже в рамках своего же подразделения. Определенный дискомфорт в работе коммерсанты испытывают, получая, по их мнению, завышенный план продаж (см. рис. 2).

 

 

Контролируя отдел продаж, генеральный директор должен стремиться к золотой середине

 

Максим Лазутин Коммерческий директор компании «Акзо Нобель», Москва

 

Излишнее внимание главы компании может осложнить работу коммерческого директора и его отдела. Однако другая крайность также неприятна: например, гендиректор дает задание менеджеру по продажам, не уведомляя об этом коммерческого директора, или назначает встречу с клиентом, о котором директор по продажам не знает, или без обсуждения принимает решение о скидках. Все это подрывает авторитет коммерческого директора в глазах менеджеров, а клиенты начинают обращаться напрямую к генеральному в надежде получить дополнительные скидки. В одной компании, где я работал, генеральный директор был очень недоволен тем, что менеджеры по продажам долго готовятся к командировкам и затягивают сдачу отчетов по ним. На деле же процесс тормозился, так как мои сотрудники были вынуждены ездить для оформления документов в другой офис – на противоположный конец города. Выделить время в плотном рабочем графике на такую поездку непросто. Директор компании не задумывался о проблеме, хотя решилась она легко: перевозку документов поручили водителю директора, а их подготовку – ассистенту.

 

Генеральный директор должен больше доверять предложениям и решениям коммерческого

 

Александра Воронина Директор по развитию бизнеса (исполняет функции коммерческого директора) компании «ДатаДом», Москва

 

Иногда нужно время, чтобы доказать эффективность предлагаемого решения, особенно если его реализация требует дополнительных средств. Например, когда у нас стал расти объем заказов, выяснилось, что все инженеры полностью загружены работой по текущим проектам. Но набирать новых специалистов руководитель компании на тот момент не планировал. Понадобилось просчитать, во сколько обойдется прием дополнительных сотрудников (подбор, зарплаты, налоги, оснащение рабочих мест) и какую прибыль они принесут (в частности, сколько новых проектов смогут взять на себя опытные инженеры). Таким образом эффективность предложения о расширении штата была доказана.

 

Другой пример. Один из постоянных клиентов компании сделал необычно большой заказ. Желая подогреть его лояльность, я предложила дать большую скидку пропорционально величине заказа. Но генеральный директор тогда не считал необходимым увеличивать расходы и дополнительно стимулировать клиента к покупке. Компромисс был найден. Я убедила директора, что, сотрудничая с имеющимся клиентом, компания не тратит денег на привлечение заказчика, но в будущем может рассчитывать на то, что клиент одобрительно отзовется о сотрудничестве, и это даст дополнительные дивиденды. В результате я смогла предложить клиенту поставку в более короткие сроки.

 

Договариваться с генеральным директором помогает аргументация

 

Лариса Смирнова Коммерческий директор компании «Джет Тревел», Москва

 

И генеральный директор, и коммерческий думают об одном и том же – как больше заработать. Я всегда об этом помню, когда у нас с руководителем возникают разногласия, и пытаюсь аргументированно объяснить свою позицию. Причем использую презентации: так проще донести идею. И вопросы решаются. Например, недавно я настаивала на остановке продаж по одному из наших направлений, которое считаю нерентабельным, а гендиректор не соглашался, так как компания нарабатывала опыт по этому направлению уже несколько лет. В результате переговоров мы нашли компромисс: сократили объем перевозок и запустили несколько специальных акций по этому направлению.

 

Уверена, что коммерческий директор обязан все анализировать, искать аргументы и лишь потом что-то предлагать руководителю. В идеале комдир должен держать в памяти все основные показатели фирмы (хотя бы за последний год), а в прогнозах быть на три шага впереди всей компании, включая генерального директора.

 

Для эффективной работы дискуссии с генеральным необходимы

 

Елена Соренсен Директор по продажам компании Sodexo, Москва

 

Открытое обсуждение различий во взглядах руководителей на конкретную рабочую ситуацию – это признак здоровой и доверительной атмосферы в компании. Разногласий нет в двух случаях: либо коммерческий директор не имеет собственной точки зрения, либо боится ее высказывать. Однако, даже если дискуссии – обычная для компании практика, коммерческому директору надо учиться вести их конструктивно. Сначала нужно услышать мнение руководителя фирмы, проанализировать его, сравнить со своим вариантом решения, собрать недостающие данные – и лишь потом донести свою точку зрения до директора, аргументировав ее. И второе: всегда нужно приходить к гендиректору со сметами, расчетами и фактами (желательно представить их в виде графиков, рисунков и т. п.). Вот тогда это разговор по существу.

 

Как наладить взаимодействие

 

Предлагаем Вам проанализировать данные рис. 3. Они помогут понять, на чем каждой стороне стоит сосредоточить особое внимание. Ведь, как показывает опыт топ-менеджеров, любые вопросы можно решить, а ошибки исправить, если стараться договориться. В этом разделе мы приводим мнение Вашего коллеги, который работал и генеральным, и коммерческим директором. Также публикуем советы коммерческого директора, касающиеся налаживания эффективного взаимодействия.

 

 

 

Нужно договариваться

 

Дмитрий Шклярук Коммерческий директор компании «Центрокомплект», Москва (до 2010 года – Генеральный Директор торгового дома «Еврохим-1»)

 

В разные периоды я трудился на должностях коммерческого и генерального директоров в торговых и производственно-торговых компаниях. Поэтому могу посмотреть на проблемы взаимодействия этих топ-менеджеров с обеих сторон. Залог успеха взаимодействия – конструктивные переговоры при наличии весомых и аналитически обоснованных аргументов. Дискуссии нужно вести, опираясь на конкретные показатели. Скажем, гендиректор хочет (цифры условные) 50-процентного роста объема продаж за квартал, а коммерческий уверен, что можно достичь только 25%, и то за полгода. Компромисс – найти минимальные показатели, с которыми согласятся гендиректор и акционеры и которые коммерческий директор посчитает допустимыми без снижения рентабельности. Классический метод – «схождение в середине». Скажем, в данном случае – 31% за квартал с выходом на 75% за год.

 

Если же достичь компромисса не удается, то последнее слово, на мой взгляд, должно быть за генеральным директором, поскольку он отвечает в компании за все и перед всеми (акционерами, государственными органами и коллективом). А коммерческому директору нужно согласиться с решением и передать его подчиненным как наиболее правильное. Отмечу, что очень важно не транслировать ни наверх (акционерам), ни вниз (коллективу) любые разногласия между топ-менеджерами. Если это происходит, то успеха команда точно не добьется.

 

Четкая постановка задач и свобода действий в их решении

 

Сергей Камкин Коммерческий директор компании «Ваукеша Беарингз – Раша», Москва

 

Мой опыт показывает, что сложности во взаимодействии можно исключить, если в компании выполняется ряд условий.

 

1. На этапе найма перед коммерческим директором ставится четкая задача. Генеральные директора редко ищут кандидатов на должность комдира, предъявляя конкретные требования к кандидату, такие как необходимость увеличения оборота, роста оборачиваемости капитала, увеличение маржинальности продукта. Еще реже ставится задача подготовить план развития компании на основании предоставленных данных. А ведь именно эта проверка позволит генеральному директору понять, сможет ли будущий топ-менеджер вывести компанию на нужные показатели.

 

2. Планы развития компании составляйте при участии коммерческого директора. Генеральный и коммерческий директора должны вместе прорабатывать стратегические задачи, сразу определяя зоны ответственности по ним. Например, генеральный директор требует за короткий промежуток времени удвоить оборачиваемость средств. Прежде чем признать задачу невыполнимой, коммерческий директор должен подумать, как преодолеть препятствия на пути к достижению этой цели. Вот что можно предложить: «Мы не в состоянии сразу увеличить оборачиваемость денежных средств вдвое из-за сложившейся конъюнктуры рынка. Но, чтобы добиться этого в будущем, нам сейчас нужно сократить сроки производства. На первых порах это приведет к замораживанию средств, зато обеспечит необходимый рост сбыта, а позже позволит решить задачу по увеличению оборачиваемости».

 

3. Позвольте комдиру распоряжаться расходной частью бюджета своего отдела. Зная, каких результатов компания должна добиться, коммерческий директор составляет приходный, а затем расходный бюджеты своего департамента и согласовывает их с генеральным директором. Мой опыт говорит, что расходная часть общего бюджета подразделения может достигать 10% от приходной части.

 

4. Предоставьте коммерческому директору свободу действий в выборе способов достижения целей. В моей практике был случай. На участие нашей компании в имиджевой выставке выделялся 1 млн руб. Я предложил в выставке не участвовать, а на эти средства провести в регионах обучающие семинары для клиентов (на каждый предполагалось потратить 150–200 тыс. руб.). Семинары обеспечили нам более широкий охват аудитории и позволили сосредоточиться на нужной теме, что принесло хорошие дивиденды: улучшилась оборачиваемость средств и увеличилось количество контрактов.

 



Категории статей