Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Эффективные модели бизнеса

Эффективные модели бизнеса

« Назад

28.11.2007 05:31

«Изменились ли как-то за прошедшие пять лет ваши подходы к бизнесу?». На этот вопрос Галина Синцова, директор  «Первомайской зари», выпускающей женскую одежду, ответила мне так: «Конечно! Я... оторвала себя от производства с кровью!». Что ж, как и у этой компании, в бизнесе последних лет изменилось многое. Появились новые вопросы и задачи. Думаю, не только российские, но и многие украинские компании сегодня активно ищут в мире свое место «под солнцем», определяются, за счет чего они будут развиваться в дальнейшем.
Меняется менеджмент компаний, вносятся серьезные коррективы в маркетинговую политику. И что важно, изменяется отношение к производству. Оно уже перестало быть центром всеобщего повышенного внимания.  А некоторые компании, такие, например, как фирма «Август», владеющая маркой одежды OGGI, вообще теперь обходятся без собственного производства. Появились новые функции и у директоров. Теперь они - прежде всего политики и стратеги. Ну а решение оперативных вопросов полностью передано в компетенцию локальных менеджеров. Идет построение компаний. Они стремятся гармонично вписаться в современную бизнес-среду и всячески стимулируют собственное развитие. Идет процесс активного поиска топ-менеджерами эффективных бизнес-моделей. Но в чем суть этих поисков? И что необходимо для повышения их эффективности?

Нужное тебе поищи у конкурента

Определимся, что бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании. Принципиально важными в любой бизнес-модели являются не столько ее параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Основной упор в бизнес-моделировании делается на описании компании, ее внутреннего устройства и порядка взаимодействия с контрагентами на рынке.
Бизнес-модель позволяет просто оценить компанию по ключевым с точки зрения стратегического развития и конкурентоспособности факторам. Однако, чтобы определиться с собственной бизнес-моделью, необходимо хорошо предварительно изучить бизнес-модели компаний-конкурентов, оценить их рыночное положение и модель ведения бизнеса. Знание устройства бизнеса конкурентов позволяет построить собственную конкурентоспособную и гибкую к изменениям окружающей среды компанию. Причем гибкость должна быть обусловлена не только внутренним гармоничным построением, но и эффективным взаимодействием с внешними контрагентами (рис. 1).

На что смотреть и как увидеть?

Итак, если принято решение изучить бизнес конкурентов, то следует обратить особое внимание на следующие направления сбора аналитических данных и выработки собственной бизнес-модели.
Размер компании
Первое, что позволяет создать представление о бизнесе компании, - это ее размер. Взглянув на оборот и количество людей, работающих в компании, уже можно делать гипотезы относительно сложности ее бизнеса, динамики развития, эффективности работы. Размер компании является объективным показателем эффективности используемых  управленческих принципов, методов и инициатив.
Сложность компании, считай ее размер, говорит о том, что простые модели управления здесь не применимы. Для такой компании необходимы сложные управленческие структуры и системы взаимодействия с покупателями и поставщиками. Трудно представить себе, что организация с миллиардным оборотом имеет функциональную структуру. Например, одна московская фирма, выросшая из управления проектами в строительстве, сейчас включает в себя еще несколько направлений деятельности - от управления объектами недвижимости до услуг по созданию дизайна и концепт-рекламы. С ростом оборотов и новых продуктовых направлений здесь возник дефицит управленческих ресурсов. Поэтому компания готовится к созданию холдинговой структуры и выделению каждого направления в отдельное юридическое лицо.
Продуктово-рыночный портфель
Выбор тех или иных продуктовых направлений и географических рынков очерчивает границы зоны интересов компании или характеризует ее продуктово-рыночный портфель. Когда разговор идет о продуктово-рыночном портфеле компании, ответ нужно получить на четыре основных вопроса: кому, что, где, и как продает компания?
Одни выбирают себе однопродуктовую стратегию и стремятся стать лучшими в этом бизнесе. Как, например, Guinness, производящая только темное пиво. Другие избирают многопродуктовый подход, чтобы полностью удовлетворять потребности своих покупателей или реализовать свою ключевую компетенцию. Nestle и Unilever - классические примеры таких компаний.
Взаимодействие с контрагентами
Если мы поинтересуемся бизнесом классической американской компании (скажем, производящей складские подъемники), то увидим следующую картину. Основные усилия здесь направлены на разработку концептуальной модели, дизайна погрузчика, сборку готового изделия и его маркетинг. Все остальное - изготовление ключевых узлов: шин, двигателей, гидравлики, аккумуляторов, электроники, а также транспортировку, ремонт оборудования, да и зачастую сами продажи продукции конечному потребителю - осуществляют компании-подрядчики.
Если же посмотреть на российские компании, то можно увидеть обратную картину. ВСМПО покупает «Ависму» - своего поставщика титановой губки. ФОСП, всегда выпускавший исключительно мужскую одежду, изготавливает партию женской одежды под французской маркой. «Балтика» строит солодовню, планирует обзавестись собственным вагонным парком и построить котельную. ЛОМО приобретает ВОМЗ, а с другой стороны - сокращает производственные площади. «Омский бекон» создает фирменную розничную сеть по всей Сибири. «Хлебный дом» в прошлом году приобрел 54 грузовика и сейчас полностью обеспечивает себя транспортными услугами. Компания считает покупку грузовиков вынужденной мерой, обусловленной неразвитостью рынка транспортных услуг. В дальнейшем транспортное подразделение они собираются выделить в отдельную компанию или воспользоваться услугами перевозчиков, предлагающих качественный сервис.
Изучая бизнес-модели других компаний, необходимо для самих себя одновременно решить важную дилемму: на каких  бизнес-процессах сконцентрироваться, а что перевести на контрактные взаимоотношения. Дальше надо решить вопрос: на каких принципах строить отношения с контрагентами?  Взаимодействовать с поставщиками путем «поставок точно в срок» или «поставок прямо на конвейер»,  интегрировать свои информационные системы с системами поставщиков либо воспользоваться другими модными сейчас инструментами управления производством? Или по примеру одного из крупнейших московских производителей колбасных изделий (торговая марка «Черкизовский») продавать продукцию только через собственные магазины? Или в том числе реализовывать продукцию через торговые точки и крупные сети, как делает «Пит-Продукт» из Санкт-Петербурга? А может, использовать франчайзинг, как это делают Benetton - в продажах, McDonalds - в системе обслуживания клиентов и «Дарья» - в производстве?
Организация производства
Рассмотрим, например, типичную американскую автомобильную компанию. Как там организовано производство? Производственные мощности состоят лишь из цехов по выпуску корпусов машин, где гнется, сваривается и окрашивается стальной лист, а также из сборочного конвейера, на котором машину собирают из узлов, поступающих от поставщиков прямо на конвейер.
Иногда, помимо сборки, иностранные производители оставляют у себя производство ключевого узла машины. К примеру, заграничные производители мотоциклов часто сами изготавливают двигатели - «сердце» любого мотоцикла и его конкурентное преимущество.
Российские компании в большинстве случаев напоминают натуральное хозяйство: они имеют собственное производство не только ключевых, но и практически всех узлов, а также заготовок для них. Плохо это или хорошо - зависит от ситуации. Пусть мы всегда выступаем за то, что специализация приводит к большей эффективности. Но нельзя понимать это буквально. Существует бизнес-окружение. Невозможно разместить на рынке изготовление какой-то детали, если нет производителей, способных ее изготовить.
Система управления
Как в компании организовано управление? Каково распределение ролей, ответственности? Насколько централизованно принимаются решения? Все это отличает одну компанию от другой. Во многом это говорит и о корпоративной культуре. Например, на «Омском беконе» существуют комитеты из представителей функциональных единиц, которые решают самые важные вопросы, хотя готовят их другие подразделения. На «Первомайской заре» говорят, что представители всех подразделений принимают участие в подготовке проектов: «Мы садимся и все детально обсуждаем». Есть и иной широко распространенный подход: «Мы посовещались, и я решил».
В другой компании, где пришла новая команда управленцев, были полностью разграничены зоны ответственности. Например, деньги без визы финансового директора не могли уйти со счета даже по прямому указанию генерального директора. Хрестоматийным является пример компании «3М», где каждый работник может быть руководителем собственного проекта и тратить на это 15% своего времени.

Как добиться гармонии

У одного из наших клиентов - компании, занимающейся разработкой и производством промышленного оборудования, - возникла серьезная проблема. Развитие сдерживалось, заказы обрабатывались медленно, задерживалась отгрузка, до конца не было понятно, кто в компании занимается привлечением новых заказчиков. Существовали разногласия в управляющей команде. Там часто дискутировали по поводу того, а чем собственно компания занимается - производством, разработкой техники или разработкой технологий. Одному из руководителей направлений были подчинены два отдела, а два руководителя не имели никого в подчинении. Существовал ряд других важных разногласий и противоречий.
Такая компания с неопределенным продуктово-рыночным портфелем и диспропорциями в системе управления смотрелась также нелепо, как и атлет с ненакаченными ногами и шеей.
Параметры бизнес-модели компании были развиты непропорционально. Система управления не соответствовала ее размеру и схеме взаимоотношений с поставщиками. Далее - больше...
Из собственного опыта знаю, что многие диспропорции в бизнес-модели можно выделить уже на первом этапе ее анализа. Для этого следует изобразить ее графически. Поэтому мы попросили заказчика предоставить нам структуру компании и дочерних обществ (рис. 2).

Анализируя только сам рисунок, уже можно было сделать выводы о дисгармонии в бизнес-модели компании:
1. Производство находится в центре управляющей компании и довлеет в системе приоритетов приятия решений.
2. Часть марок выделены в дочерние структуры и развиваются отдельно от марок головной компании.
3. Фирменная торговля выделена в несколько самостоятельных компаний, которые управляются несогласованно.
Дополнительные аргументы для изменения бизнес-модели клиента в сторону максимальной гармонии мы почерпнули из опыта компаний-аналогов, работающих в России и за рубежом в той же отрасли и обслуживающих те же типы потребителей. В результате сравнительного анализа нами были отмечены четыре основные типа компаний (рис. 3).

Самое интересное, что нам так не удалось найти бизнес-модели, аналогичной модели нашего клиента. Схожие по бизнесу компании (например сбытовые), если они занимаются управлением торговыми марками и продажами через сеть собственных магазинов продукции под своими марками, то решения, связанные с торговыми марками, являются для них важнейшими. В эти решения инвестируются деньги. Все остальные вопросы - вспомогательные по  отношению к маркам. Даже производственно-сбытовые компании по операциям напоминали нашу, но суть их устройства была иной. Более близкий взгляд на устройство компании позволяет увидеть принципиальные отличия:
1. Имеется управляющая компания, занимающаяся стратегическим планированием.
2. Производство выделено в отдельную бизнес-единицу.
3. Бизнес-единицы, управляющие марками, могли заказывать производство продукции не только на предприятиях группы. (рис. 4)

Компания ориентируется в первую очередь на управление торговыми марками и создание новых образцов продукции. Обороты достаточно большие, поэтому каждой маркой управляет отдельная бизнес-единица. Но стратегия ее развития координируется с управляющей компанией. Управление производством выделено в параллельную бизнес-единицу, чтобы не отвлекать управленческие ресурсы от управления марками.
Знание бизнес-моделей в своей отрасли дает нам представление о логике построения бизнеса в отрасли в целом. Эту логику можно ассоциировать с нашими проблемами. Однако мы не призываем вслепую копировать западный опыт. Важно понимать логику бизнеса и адаптировать ее к отечественной реальности.
Наш клиент поставил перед собой цель - стать компанией, управляющей марками и развивающей собственные магазины. В результате проведенных изменений была образована управляющая компания, а производство стало отдельной структурой. Все розничные магазины объединены под единое управление. Торговые же марки перешли в ведение управляющей компании. В итоге наш клиент не только получил новый импульс для дальнейшего развития. Более того, сейчас он активно развивает собственную розничную сеть, которая была выделена как основное конкурентное преимущество компании.

Настройся на лучшее!

Нам могут возразить: на словах, мол, легко говорить о реорганизациях в компании. А знаете ли вы, господа консультанты, сколько стоят такие изменения? Сколько усилий надо потратить? Сколько времени? А где гарантия успеха? Безусловно, даже самые гениальные идеи нужно соотносить с затратами на их реализацию. По большому счету, все это соотносится с конкурентной ситуацией, в которой оказалась ваша компания. При монопольном положении для реорганизации компании мало стимулов повышения эффективности. Однако большинство компаний сегодня сталкиваются с усилением конкуренции, и в первую очередь со стороны иностранцев. На одном из семинаров промышленников мне часто приходилось слышать: «С ужасом ждем вступления в ВТО. Ведь защищать наши интересы некому». Без вызовов не будет изменений, без изменений не будет развития.
Усиление конкуренции вынуждает больше думать и заботиться о наиболее эффективной модели своего бизнеса. Но один раз «настроить» бизнес-модель недостаточно. Под напором новых обстоятельств она должна меняться, а, изменившись, превращать эти обстоятельства в свои новые возможности. При изменении бизнес-модели советую обращать внимание на следующие переменные:

1) Логика развития бизнеса.
Caterpillar, производящая двигатели и промышленную технику, сменила свою структуру с дивизиональной на укрупненную дивизиональную в середине 90-х. Одной из главных причин явились изменения потребительских предпочтений. Большинство потребителей - промышленные компании - концентрировались на основной деятельности, сокращая расходы на все то, что с ней не связано. Компаниям стало нецелесообразно содержать большой штат сотрудников, занимающихся закупкой техники. Таким образом вырос спрос  на комплексные поставки от одного поставщика, т. е. экскаваторы, погрузчики, самосвалы, причем с наладкой, сборкой и последующим обслуживанием покупатель хотел получить от одного поставщика. Иными словами, изменилась логика бизнеса компании.

2) Видение развития бизнеса собственниками.
Можно следовать той логике развития бизнеса, которой следовали конкуренты или мировые аналоги. Но можно найти свой путь. Председатель правления ОАО «Коми Лесная компания» Игорь Беккер хочет освоить небольшие ниши, возможно, только появляющиеся на рынке. Он ставит перед компанией цель найти нестандартное потребление березовой фанеры, найти что-то, что может позволить не конкурировать напрямую с иностранными производителями и получать высокую норму прибыли. Нишевый подход к определению своей рыночной позиции предъявляет особые требования ко всем элементам бизнес-модели компании.

3) Смена приоритетов и целей, стоящих перед компанией.
Таймураз Боллоев ставил своей целью создать компанию-лидера на пивном рынке России. За 5 лет оборот «Балтики» вырос почти в 10 раз. Но большой компанией один человек жестко и централизованно управлять не может. Сейчас первое лицо «Балтики» практически не вмешивается в оперативную деятельность. Однако, чтобы стать лидером в России, надо было сильно расширить свои производственные возможности. Причем быстро. «Балтика» купила два пивных завода в Туле и в Ростове-на-Дону. Десять лет назад ее целью было завоевать известность в сегменте пива массового спроса. Поэтому централизованно развивалось производство, решались вопросы качества продукта. Сегодня приоритеты изменились: производственные вопросы решаются не из центра, а на местах.

4) Наличие людей, способных проводить изменения в компании.
В машиностроительной компании Skoda A.S. после прихода нового управляющего Мартина Романа изменилась политика компании. Skoda A.S. имела порядка 44 различных направлений деятельности, или бизнес-линий, и ориентировалась на покупку новых компаний. Была изменена стратегия компании. Теперь это стратегия концентрации на ключевых бизнес-линиях и продаже или закрытии нестратегических. Число направлений деятельности сокращено до 24, а в дальнейшем будет доведено до 10. Для проведения столь масштабных изменений требовались люди, имеющие опыт работы в крупных международных компаниях. Люди с таким опытом рассчитывают на крупные зарплаты, но они стоят того, если перед ними ставить масштабные цели. А такая цель у Романа есть - войти в список лидеров машиностроения в мире.
Для российских компаний особенно актуально наличие управленческих кадров, которые смогут справиться со сложными задачами, с задачами развития и победы в конкурентной борьбе с иностранцами. Есть и у отечественных компаний опыт привлечения иностранцев к управлению - у «Глория джинс» и «Коми Лесная компания».

5) Изменения во внешней среде.
С увеличением доходов потребителей в последние несколько лет возросли требования к ассортименту потребительских товаров, предлагаемых магазинами. Компании «Агроторг», управляющей сетью магазинов-дискаунтеров «Пятерочка», пришлось провести некоторые изменения. Были увеличены площади магазинов, а ассортимент с 2000 наименований доведен до 10000. Для управления возросшей номенклатурой и количеством магазинов в Санкт-Петербурге строится распределительный центр. Может показаться, что это просто ответ на изменение ситуации на рынке. Но ведь полностью изменилась модель бизнеса компании. «Пятерочка» от модели классического дискаунтера переходит к модели розничной торговли по сниженным ценам.
Вам доводилось подниматься над родным городом на вертолете? Если да, то вы помните о том, что сверху хорошо видны основные улицы и известные здания. Благодаря этому у вас и остается в памяти неповторимая структура города. Бизнес-модель - тот же вид. Но это, по мнению Игоря Шелухина,  взгляд на компанию, сконцентрированный на самых значимых для бизнеса параметрах. Без этого «вида» директору компании трудно эффективно руководить ее развитием в условиях быстро меняющейся и нестабильной ситуации.



Категории статей