Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Десять шагов для перехода от заявленной стратегии к реальным результатам

Десять шагов для перехода от заявленной стратегии к реальным результатам

« Назад

13.04.2014 03:46

Часто заявленная стратегия существенно отличается от тех бизнес-процессов, на основе которых на самом деле работает компания. Бороться с этим можно при помощи метода «управления результативностью» (см. Глоссарий). Он позволяет топ-менеджерам обеспечить максимальное совпадение задуманного и достигнутого результата деятельности предприятия. Для этого Генеральному Директору надо связать стратегию компании с взаимосогласованными действиями ее владельцев, клиентов, персонала, а также с бизнес-процессами (см. Что влияет на результативность компании).

Чтобы система управления результативностью обеспечивала совпадение заявленной стратегией с реальными процессами, нужно преодолеть несколько этапов (см. рис. 1).

 

Глоссарий

Управление результативностью (англ. Performance Management, PM) – это управление претворением стратегии предприятия в жизнь, превращением планов в конкретные результаты. Управление результативностью можно представить как концепцию, объединяющую известные методологии улучшения бизнеса и технологии. РМ объединяет весь управленческий цикл – от планирования до контроля. Можно представить РМ в виде всеохватывающего и взаимосвязанного набора решений, объединяющего три основные функции: сбор данных, трансформацию и выстраивание на их основе модели, представление данных пользователям по Сети. Сущность РМ заключается в принятии верных решений, правильность которых будет подтверждаться (и измеряться) результатами деятельности.

Елена Яхонтова определяет систему управления результативностью как «четкую систему управления процессом реализации стратегии посредством интегрированной и согласованной деятельности всех составляющих элементов компании» и считает, что «в основе системы – стремление к повышению качества управленческих решений и уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями всех категорий работников». Ключевыми принципами системы управления результативностью, по ее мнению, являются:

  • ориентация на клиента (интересы клиентов понимаются как высшая ценность компании);
  • управление бизнес-процессами (набором связанных видов деятельности, которые обеспечивают конкурентные преимущества компании);
  • снижение структурной иерархии (сокращение аппарата управления, переход к горизонтальной структуре на основе взаимной зависимости работников, групп и подразделений в рамках бизнес-процессов, прозрачности границ между подразделениями).

Подготовлено редакцией по материалам автора статьи и книги: Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

 

Рисунок 1

Необходимые действия по управлению результативностью

 

Что влияет на результативность компании

  • Решения, принимаемые владельцами бизнеса. Направленность и тип влияния владельца на бизнес определяется двумя основными факторами: силой его авторитета и его интересом к бизнесу (компании). Бизнес привлекателен для владельца, если он прибылен (капитализирован) и удовлетворяет личные амбиции (компания, которой можно гордиться).
  • Поведение клиентов. Ориентация на клиента – неотъемлемая составляющая системы управления результативностью. Далеко не в каждой компании интересы клиента считаются наиважнейшими. Пока конкуренция на рынках за потребителя не очень жесткая, руководство может не осознавать, насколько благополучие предприятия зависит от меняющихся симпатий клиентов.
  • Организация бизнес-процессов. От бизнес-процессов зависят такие параметры деятельности компании, как сроки, объем, качество и цена произведенной продукции (оказанной услуги).
  • Вклад персонала. Значение персонала в успехе бизнеса в настоящее время повышается. Именно мотивация и профессиональная компетентность работников приводят в действие «колесо бизнеса».

 

Рассказывает практик

Сергей Зверев Старший менеджер по маркетингу компании Relogix1, Москва

1В компании Relogix автор работал на момент подготовки статьи. Сейчас С. Зверев работает в компании GE. – Примеч. редакции.

 

Сначала нужно научиться успешно управлять персоналом, IT, а также поставить на высокий уровень корпоративную культуру, затем усовершенствовать бизнес-процессы и уже на этой основе выстраивать клиентоориентированный бизнес. В итоге прибыль возрастет, а владельцы будут довольны развитием компании.

 

В Relogix управление результативностью осуществляется на основе стратегического плана развития, руководствуясь которым компания достигает оперативных целей в следующих областях: управление персоналом, качество операций и бизнес-процессов, отношения с клиентами и инвесторами. Кроме того, мы пытаемся работать в соответствии со ставшим уже классическим управленческим принципом: «Эффективный результат = описание стратегии + оценка стратегии + управление стратегией» («You can’t manage what you can’t measure, you can’t measure what you can’t describe»)2.

2«Вы не можете достичь того, что не можете измерить, Вы не можете измерить то, что не можете описать» – цитата из книги: Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press, 2004. – Примеч. редакции.

 

Рассказывает практик

Андрей Сардак Директор по маркетингу ГК «Инталев», Москва

 

Разрыв между стратегией и реальными бизнес-процессами будет меньше, если Вам удастся обеспечить единое понимание стратегии на всех уровнях, а также создать единые подходы к оценке деятельности персонала при ее реализации. Для этого необходимо формализовать цели, показать, каким образом они связаны друг с другом, четко описать критерии их достижения для разных управленческих уровней. Мы для управления результатами успешно внедрили сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard, ССП). Разработав карту целей, обозначили критерии их достижения, алгоритмы, периодичность сбора данных и их анализа. И так вплоть до каждого подразделения и ключевых сотрудников. Каждый четко знает, по каким критериям будет оцениваться эффективность его личной работы, как она связана с достижением стратегических целей компании, а значит, на каких направлениях ему необходимо сосредоточиться при планировании и выполнении работы.

Раз в полгода мы оцениваем результаты в соответствии с картой ССП, анализируем причины успехов и неудач, при необходимости вносим изменения в мероприятия по продвижению на рынок, внутренние процессы, уточняем приоритетность в распределении ресурсов. На собраниях сообщаем сотрудникам, какие результаты способствовали реализации стратегии, какие – нет. Так достигается понимание персоналом важности личного вклада в стратегическое движение компании.

 

Шаг 1. Создайте команду стратегического управления

В команду стратегического управления должны входить как собственники, так и наемные менеджеры. Важное условие преодоления разрыва между стратегическими намерениями и реальными действиями – привлечение для работы в команде руководителей всех функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, закупки, IT) с последующей разработкой соответствующих функциональных стратегий по каждому направлению. Пока, к сожалению, участие в группах стратегического планирования маркетологов и HR-менеджеров – скорее исключение, чем правило.

 

Говорит Генеральный Директор

Владимир Буланов Генеральный Директор ЗАО «Концерн «Термаль», Нижний Новгород

 

Создание команды – самое важное. Нам удалось это сделать, люди на заводе трудятся по много лет. С ними я готов работать и в любой другой отрасли – хоть в сельском хозяйстве, хоть в банковском бизнесе, поскольку знаю, что в своей области каждый сможет решать вопросы любой сложности. Очень важно постоянно повышать квалификацию сотрудников. Я не жалею денег на обучение и стараюсь никогда не отказывать, если кто-то желает посетить семинар, отправиться в командировку, чтобы посмотреть, как идут дела у конкурентов или на аналогичных предприятиях.

 

Говорит Генеральный Директор

Андрей Гнатюк Президент холдинга «Группа ИМА», Москва

 

Над усилением команды надо работать каждый день, в первую очередь это, конечно, касается топ-менеджмента. Способы могут быть разные. Например, повышение квалификации менеджеров высшего звена, которые уже работают в компании, и одновременно поиск на рынке специалистов с необходимыми и уникальными компетенциями. Именно это сочетание дает, по моему мнению, наилучший результат.

 

Шаг 2. Сформулируйте стратегию письменно

Бизнес-стратегию необходимо оформить в виде документа. К сожалению, в большинстве российских компаний его нет. Обычно работают на основе более-менее обоснованного видения перспектив компании, базирующегося не на анализе фактов, а на интуиции владельцев или Генерального Директора. Оно может быть известно ограниченному кругу лиц и входить в противоречие с должностными обязанностями и тактическими задачами персонала. Например, «увеличение объемов продаж на 45 процентов ежегодно» – это не стратегия, это только формулировка цели, которая может быть как обоснованной, так и необоснованной с точки зрения особенностей компании и ситуации на рынке. Бизнес-стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания стремится достичь конкурентного преимущества, стать максимально привлекательной для клиентов и получить максимум прибыли. Помимо определения целей бизнес-стратегия предполагает согласованные и взаимосвязанные принципы и методы функционирования и адаптации компании к среде, а также механизмы взаимодействия разных организационных элементов(см. Этапы создания стратегии). Для того чтобы в компании появилась документально оформленная стратегия, ее нужно разработать, проанализировав внутреннюю и внешнюю среду.

 

Этапы создания стратегии

Процесс создания стратегии состоит из трех основных этапов:

  1. Выработка как можно большего числа идей о том, на кого ориентироваться (как на клиента), чем торговать и как достичь роста продаж.
  2. Селекция идей: отбор тех, которые фирма будет осуществлять, отказ от неперспективных идей.
  3. Воплощение выбранных идей в жизнь. На этом этапе важно сохранять гибкость, учитывать изменения внешней среды.

По материалам книги: Маркидес К.К. Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005

 

Говорит Генеральный Директор

Владимир Буланов Генеральный Директор ЗАО «Концерн «Термаль», Нижний Новгород

 

Стратегию мы писали полгода (для этого приглашали экспертов, дискутировали, защищали разные варианты). Сегодня стратегия существует в электронном и бумажном виде. Но, к сожалению, опыт ее воплощения в жизнь у нас отрицательный. Я думаю, что большие публичные компании, такие как «Газпром» и «Аэрофлот», могут исполнить бизнес-стратегию, которую утвердили. Мы пока находимся на начальной стадии развития (еще не у каждого сотрудника компьютер подключен к Сети). У нас есть годовая бизнес-модель, и мы работаем по ней уже третий год. Но основной рабочий документ – бюджет на предстоящий месяц, который формируется в результате анализа работы в месяце предыдущем. Я понимаю, на всех цивилизованных предприятиях стратегии разрабатываются на год вперед и достаточно жестко исполняются. Но для этого надо сделать вложения в компьютерные программы, а мы пока этим похвастаться не можем.

 

Шаг 3. Установите иерархию целей

Цели будут согласованы, если Вы установите их строгую иерархию – от высшего уровня к низшему (см. рис. 2). При этом цели нужно четко сформулировать, а не указывать только общее направление деятельности (большинство людей воспринимают такие указания как абстрактные, не побуждающие к действию). При формулировании целей можно использовать принцип SMART Джорджа Доурена, включающий максимальную конкретность, измеримость, реалистичность, обеспеченность ресурсами и определенность во времени3.

3SMART – аббревиатура от англ. specific measurable assignable realistic time-related.

 

Рисунок 2

Иерархия целей

 

Шаг 4. Обеспечьте горизонтальную согласованность целей

Многие подразделения компаний заинтересованы не столько в результативных действиях по достижению общих долгосрочных целей, сколько в осваивании выделенных бюджетов и соревновании между собой за его сохранение или увеличение (иногда за счет других подразделений). Если подразделения действуют как «вещи в себе», Вы не сможете эффективно управлять результативностью. Бизнес-процессы должны объединить представителей разных подразделений единой целью. Сделать это можно, внедрив матричную структуру управления и создав межфункциональные группы по управлению процессами.

 

Говорит Генеральный Директор

Владимир Буланов Генеральный Директор ЗАО «Концерн «Термаль», Нижний Новгород

На производственном предприятии цель – выполнить план производства, отгрузок и продаж. Каждый на своем месте это понимает, но довольно часто отгрузки не могут быть совершены, потому что товар не был вовремя произведен; причина – не были своевременно закуплены комплектующие. Чтобы подобного кризиса не возникло, руководители подразделений ежечасно общаются между собой и согласовывают свои действия как по горизонтали, так и по вертикали. Постановка целей от высшего уровня к низшему происходит еженедельно на оперативном совещании у Генерального Директора; у финансового директора собирается бюджетный комитет, который распределяет деньги на решение задач. Систематизации и упорядочиванию горизонтальных и вертикальных связей между подразделениями помогает внедрение программы «1С»; для этих же целей в ней существует система личных планов. Все топ-менеджеры составляют себе план работы на месяц и затем отчитываются в его выполнении. Каждый из руководителей может корректировать план коллеги, внося в него замечания и дополнения.

 

Шаг 5. Контролируйте процессы

Бизнес-процессами можно управлять, регулярно оценивая степень их соответствия стратегическим целям. Для этого еще при разработке стратегии нужно определить показатели рассогласования целей на ранних стадиях и потенциальные угрозы внешней среды (если в компании бизнес-процессы не описаны, стандарты и регламенты отсутствуют, то эти недостатки нужно в кратчайшие сроки исправить). В качестве типичных, на мой взгляд, показателей рассогласования целей можно назвать перегруженность персонала заданиями, сверхурочную работу, срывы сроков сдачи заданий, неудовлетворенность клиентов качеством работы и коммуникациями, расхождения между решениями и фактическими результатами деятельности, отсутствие четких приоритетов, размытые зоны ответственности, увлечение траекторными целями (указывающими только самое общее направление деятельности), сосредоточенность на технических, а не бизнес-результатах и пр.

 

Шаг 6. Улучшайте отношения с клиентами

Разрыв между желаемым и действительным вряд ли уменьшится, если персонал (от топ-менеджеров до бэк-персонала) не будет объединен осознанием ценности клиентов и неподдельным стремлением им служить. Клиентоориентированность – это субъективная устремленность руководства и персонала к улучшению отношений с потенциальными и действующими клиентами, предвидение их потребностей и ожиданий. Иными словами, внутренние процессы Вашей компании должны удовлетворять потребности клиента посредством следующих составляющих:

  • улучшение сервиса (Вы можете увеличить набор услуг, повысить степень комфорта клиента, сделать услуги доступнее, экономнее и пр.);
  • этические нормы (покажите клиенту, что Ваша компания надежная, честная, что она уважает клиента, предоставляет ему достоверную информацию о продукции и сервисе);
  • эстетика бизнеса (для клиента немаловажны дизайн, удобство и чистота помещений и прилегающих территорий, звуковой фон, внешний вид сотрудников и пр.).

 

Чтобы стать клиентоориентированной компанией, Вам надо реализовать программу мероприятий, которые позволят менеджменту, с одной стороны, быстро анализировать качество обслуживания (выявлять проблемы до того, как клиент уйдет из компании), а с другой – развивать у работников чувство ответственности за результат.

Например, настраивать бэк- и фронт-персонал на командную работу, вовлекать работников в обсуждение подходов к развитию конкурентных преимуществ компании, совершенствовать контроль результатов (KPI) и стимулировать качественное обслуживание клиентов. В целом данная программа должна включать три блока мероприятий:

  • развитие у персонала стимулов к наилучшему удовлетворению запросов клиентов;
  • увеличение компетентности персонала в этом вопросе;
  • создание организационных условий для качественного обслуживания клиентов (уничтожение негативных внутренних факторов, таких как плохая коммуникация, широкая зона ответственности, неэффективный контроль и пр.).

 

Шаг 7. Совершенствуйте стиль управления

Вам нужно объединить планирование, оценку, контроль и стимулирование персонала. Как только в компании для всех отделов и групп персонала будут разработаны ключевые показатели эффективности (KPI), а также модели компетентности, Вы сможете оценить персонал с точки зрения стратегического управления. Такая оценка позволит менеджерам принять правильные решения по оплате труда (не за участие в процессе работы, а по результатам трудовой деятельности), карьерным перемещениям и необходимости обучения подчиненных. Тем самым будет преодолен разрыв между стратегической целью – совершенствованием процесса управления персоналом (оптимизации издержек на персонал) – и реальными процессами управления кадровыми ресурсами (фактическими издержками на это управление).

 

Шаг 8. Свяжите цели с оценкой и мотивацией

В процесс выработки решений необходимо вовлекать менеджеров линейного звена и профильных специалистов. Если Генеральный Директор привлекает к управлению линейных менеджеров, то он будет быстрее узнавать о проблемах (они возникают в основном на линейном уровне). Кроме того, линейные менеджеры лучше всего знают, как решать подобные проблемы. Это важно, поскольку время реакции на события – существенный фактор конкурентоспособности компании.

 

Вовлечение персонала в управление предприятием также играет немаловажную роль в мотивации сотрудников к результативному труду и развитию. В этом случае работники сознательно привержены своей компании, больше уважают друг друга, доверительно относятся к менеджменту. В свою очередь, развитие доверия позволит менеджменту с большим основанием использовать метод делегирования полномочий. Пока что преградой на пути делегирования являются страх персональной ответственности менеджера за порученное дело (у него нет права на ошибку, что само по себе вредно для развития компании) и жесткий дефицит времени, отпущенного на выполнение задачи (ошибки планирования).

 

Шаг 9. Наладьте информационную поддержку

Управление результативностью, которое включает постановку целей, организацию контроля, процесс оценки результатов и поощрение лучших работников, нуждается в информационной поддержке. От качества коммуникаций внутри компании зависят все внутренние процессы и взаимодействие с внешней средой. Здесь на помощь придут корпоративный сайт, внутренние СМИ, корпоративные документы, собрания, деловые встречи.

 

Шаг 10. Позволяйте персоналу развиваться

Сегодня высококвалифицированных специалистов нужно или переманивать из других компаний, или выращивать самостоятельно. Последний вариант для большинства предприятий предпочтителен, поскольку позволяет одновременно решать несколько задач:

  • развивать компетентность персонала в соответствии с особенностями стратегии Вашего предприятия;
  • применять гибкие схемы обучения и развития (обучение на рабочем месте, ротация, стажировки с отрывом от работы, коучинг, наставничество, тренинг и другие формы);
  • использовать обучение и развитие персонала как часть системы управления кадровыми ресурсами (в качестве стимулирования, работы с кадровым резервом, командной работы).

 

Обучение и развитие должно касаться всех категорий персонала, в том числе руководителей. Для этих целей следует выделять специальный бюджет и сделать обучение объектом стратегического планирования. Кстати, крупные российские компании реализуют программы обучения не только своего персонала, но и общественности за пределами компании: например, обучают персонал клиентов и подрядчиков подшефных организаций совместному развитию партнерства и социальной ответственности.

Каждый руководитель должен сам для себя решить, с какого шага ему следует начинать путь к управлению результативностью. Для успеха нужно понимать, что пройти этот путь в одиночку не удастся, требуются единомышленники из числа менеджеров всех звеньев управления, а также участие профильных специалистов по всем направлениям деятельности компании4.

4Желательна также поддержка консультантов и тренеров, без которых менеджменту сложно разработать бизнес-стратегию, усовершенствовать систему управления и внедрить действенную систему управления результативностью. Как минимум менеджменту следует обращаться к услугам консультантов при анализе внешней среды, разработке моделей компетенций и внедрении IT-систем, поддерживающих управление результативностью.

 

Рассказывает практик

Сергей Зверев Старший менеджер по маркетингу компании Relogix, Москва

 

Сегодня многие предприятия часто обращаются к инструментам стратегического планирования и управления, однако, как показывает опыт, некоторые компании не совсем верно их используют. Это приводит к ошибкам в реализации выбранных стратегий. Нередко проблемы возникают из-за того, что стратегическая задача в реальности является тактической, а так называемый стратегический план компании не оказывает должного влияния на ежедневный процесс принятия управленческих решений. Кроме того, многим руководителям (особенно это актуально в России) порой не удается связать текущие оперативные мероприятия с заданной стратегией (к примеру, с увеличением рыночной доли). Решить подобные проблемы поможет следующий алгоритм:

  1. Стратегическое бизнес-моделирование (определение стратегического профиля компании, ключевых индикаторов успеха, стратегических задач).
  2. Аудит текущей деятельности (анализ внутренних сильных и слабых сторон компании в совокупности с возможностями и угрозами внешней среды – SWOT-анализ). Стоит отметить, что информация должна включать как текущие, так и прогнозируемые тренды (по принципу: «Если мы сделаем так, то наш покупатель (конкурент, партнер) сделает так; затем мы должны будем сделать…»).
  3. Промежуточный (интервальный) анализ (необходимо определить расхождения между текущей деятельностью компании и состоянием, необходимым для реализации стратегической бизнес-модели).
  4. Создание оперативных планов действия и системы контроля.

 

Эти этапы необходимы для четкого и объективного понимания: кто, когда и в какие сроки в компании должен реализовывать поставленную перед каждым специалистом задачу. Количество сотрудников, участвующих в данном процессе, и сам характер их деятельности, безусловно, варьируются в зависимости от стратегической задачи.

 

Опыт практика

Как сделать стратегию инструментом развития предприятия

Николай Жданкин Президент ООО «Регул-Консалт», Москва; доктор технических наук, академик РАЕН

 

Вы сможете преодолеть разрыв между стратегией и ее реализацией, если качественно разработаете саму стратегию, а также если вовлечете персонал в процесс разработки и реализации стратегии. Что такое качественная разработка стратегии? Это процесс (рассмотрим его на сквозном примере), включающий следующие этапы:

  1. Сбор, обработка и анализ информации.
  2. Определение стратегических целей всего предприятия.
  3. Определение способов достижения стратегических целей.
  4. Корректировка целей.
  5. Вовлечение персонала.

 

Сбор, обработка и анализ информации

Вам нужно собрать данные о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. Вы можете провести SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ5 и пр. В результате такого анализа надо понять, что собой представляет компания (блок 1 – наши силы и слабости), куда мы идем (блок 2) и что нас ожидает (блок 3возможности и угрозы).

5SNW-анализ – это анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям: англ. strength (сильная сторона), neutral (нейтральная сторона) и weakness (слабая сторона).

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (англ. policy), экономических (economy), социальных (society) и технологических (technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. – Примеч. редакции (по материалам сайтов www.marketing-art.ruwww.fbk.ru)

Например, предприятие А занимается производством и продажей товаров. Оно работает на высококонкурентном рынке, на котором отсутствует явный лидер (монополист). Емкость рынка составляет 100 тыс. тонн и имеет динамику роста – 5% в год. В результате анализа мы установили:

Блок 1:

  • Наши сильные стороны: товары предлагаем по доступным ценам, у нас большой ассортимент, используем современные формы и методы продаж, предприятие имеет хороший имидж на рынке.
  • Наши слабости: отсталость информационных технологий внутреннего пользования, низкая зарплата персонала, слабая мотивация и бедный набор средств системы стимулирования, неуклонный рост издержек из-за малых объемов производства.

Блок 2:

  • Предприятие А при производстве 7 тыс. тонн товаров занимает 7% рынка и имеет явный потенциал – может занять большую долю, к чему и стремится.

Блок 3:

  • Благоприятные условия (возможности): стабильный спрос и возможности его увеличения, сохранение прежнего уровня конкуренции в отрасли, отсутствие дефицита требуемых работников на рынке труда, широкий круг потребителей.
  • Угрозы: увеличение цен на теплоснабжение, электроэнергию, газ, сырье, материалы, комплектующие и транспортные услуги; приход на рынок крупного западного производителя; неблагоприятная налоговая политика государства.

 

Определение стратегических целей

Нужно определить цели всего предприятия, а затем – соответствующие цели по функциональным направлениям и подразделениям. Нужно четко осознавать, чего хотим достичь, и распределить нагрузку по подразделениям. При этом цели должны быть достижимы, измеримы, понятны персоналу и обеспечены ресурсами.

 

Вернемся к нашему примеру. Обсудив и взвесив свои желания и возможности, топ-менеджмент предприятия А во главе с владельцем при участии персонала приняли к реализации следующие стратегические цели на четыре года:

  1. Увеличить объемы производства, продаж и занять лидирующие позиции на рынке, подняв свою долю до 15% за четыре года.
  2. Сократить издержки производства и снизить себестоимость в структуре цены с 85 до 70% (на 15%).
  3. Создать систему мотивации и стимулирования персонала, обеспечивающую повышение зарплаты пропорционально росту производительности труда.

 

Это типичный пример рыночно ориентированной стратегии. Заметим, что цели не декларируются («увеличим», «расширим», «снизим» и пр.), а конкретизируются в измеримых показателях, с помощью которых затем легко будет следить за результативностью.

 

Определение способов достижения стратегических целей

Нужно зафиксировать способы достижения каждой цели. Продолжим пример.

 

Способы достижения цели 1:

  • При росте рынка 5% в год и увеличении доли до 15% через четыре года нам необходимо производить и продавать 18 тыс. тонн товара в год, то есть необходимо обеспечить прирост производственных мощностей на 11 тыс. тонн. Для этого через два года в дополнение к существующему заводу мы планируем строительство нового цеха производительностью 3 тыс. тонн, а через четыре года – нового завода производительностью 8 тыс. тонн.
  • Строительство нового цеха и нового завода финансируется на 30% из текущих средств и на 70% – из заемных, для чего вся получаемая прибыль вкладывается в развитие и заключается долговременное соглашение с банком о финансировании строительства.
  • Под увеличение объемов производства расширяется сеть продаж с упором на развитие дилерской сети в регионах.

 

Способы достижения цели 2:

  • Сокращение издержек за счет увеличения объемов производства (5% в структуре цены).
  • Сокращение издержек за счет повышения производительности труда (5% в структуре цены).
  • Сокращение издержек за счет внедрения управленческого учета и оптимизации потоков (5% в структуре цены).

 

Способы достижения цели 3:

  • Создать систему измерения мотивации и мотивационного мониторинга, который будет показывать изменения мотивации отдельных работников, подразделений и всего предприятия под воздействием разных факторов.
  • На базе измерения мотивации и оценок системы стимулирования разработать более совершенную систему стимулирования, нацеленную на рост производительности труда и снижение издержек производства.
  • Обеспечить рост зарплаты не менее чем на 20% в год пропорционально росту производительности труда.
  • С учетом новых функций (строительство, мотивационный мониторинг, управленческий учет и пр.) предусмотреть изменение организационной структуры, набор и обучение персонала и пр.

 

Избегайте ловушек при выработке стратегии

  1. Прожектерство. Не надо ставить чрезмерно амбициозные цели, а потом заставлять команду достигать их. Успешных стратегов отличает не значимость поставленных ими задач, а готовность затратить время на популяризацию стратегии в компании.
  2. Стратегия как анализ. Не увлекайтесь сложными расчетами, анализом и бесконечными прогнозами. Стратегическое планирование должно включать такие разные компоненты, как рациональное мышление и творчество, анализ и эксперименты, планирование и изучение.
  3. Избыток информации. Выбор делать все равно придется, поэтому не стоит запрашивать бессчетное количество информации: это усложнит принятие решений.
  4. Акцент на операционных улучшениях. Руководители ломают голову над вопросами «как»: Как уменьшить издержки? Как произвести внутреннюю реорганизацию? Как быть более ориентированными на клиента? В действительности более важны ответы на вопросы «кто» и «что».
  5. Неспособность сделать выбор. Не бойтесь сделать неверный выбор. Внешняя среда всегда может внести коррективы в любую, самую тщательно выверенную стратегию.
  6. Неспособность ежегодного пересмотра стратегии. Построение успешной стратегии – непрерывный поиск. Если сегодня Ваша стратегия успешна, это не значит, что она будет успешной и завтра.

По материалам книги: Маркидес К.К. Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005

 

Корректировка целей

Качественная стратегия предусматривает корректировку целей при разных сценариях развития событий на рынке. Рассмотрим на нашем примере, как можно скорректировать цели в разных рыночных ситуациях.

 

Сценарий 1.

Рынок стабилен. Состав игроков (производителей) и рост рынка – постоянные. Работает основной вариант стратегии, описанный выше.

 

Сценарий 2.

На рынке возникают аномалии, например, из-за вступления России в ВТО, снятия таможенных барьеров и прихода на рынок крупного западного производителя B, мощности которого сразу обеспечивают 30–40% рынка. Это дестабилизирует рынок: резко колеблется ценовая политика, изменяется состав игроков, вытесняются менее конкурентоспособные предприятия. Вступает в силу запасной вариант стратегии №1, предусматривающий, с одной стороны, резкое повышение конкурентоспособности за счет ускоренного сокращения издержек и цены, с другой – выход на рынок с новым ассортиментным рядом, или новым товаром, или товаром-заменителем.

 

Сценарий 3.

Аномалии рынка за счет ужесточения налогового режима и резкого роста цен на энергоносители и сырье. Здесь нужно считать рентабельность. Если она выходит за рамки допустимого, вступает запасной вариант стратегии №2, предусматривающий, например, продажу бизнеса.

 

Приведенный кейс показывает, как стратегия становится инструментом развития предприятия. Что же касается управления результативностью, то для каждой цели разрабатываются измеримые показатели достижимости, они фиксируются на момент начала реализации стратегии, а затем контролируется динамика их изменения.



Категории статей