Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Управление  /  Четыре типа корпоративных культур

Четыре типа корпоративных культур

« Назад

21.06.2013 00:24

 

Несмотря на семимильные шаги глобализации, поведение людей в разных странах все еще сильно различается. Наряду с языковым барьером есть более серьезные, хотя и менее очевидные трудности. Так, слабое представление о невербальных особенностях той или иной культуры может негативно сказаться на переговорах. Недружественную атмосферу может создать шокирующая собеседника жестикуляция. От подобных ошибок не застрахованы даже представители близких культур, например соседних европейских государств. Каковы же особенности поведения партнеров из той или иной страны? Чтобы ответить на этот вопрос, Сергей Мясоедов предложил обратиться к кросс-культурной классификации компаний, которую разработал голландский профессор Фонс Тромпенаарс. Его мать была француженкой, отец – голландцем, дома говорили на двух языках, и каждый из родителей пытался привить ребенку интерес к ценностям своей страны. Так что он с детства наблюдал влияние культурных различий на все сферы человеческой жизни.

 

 

 

Четыре типа корпоративных культур

 

Классификация опирается на несколько параметров: дистанция власти, степень формализации, ориентация на личность или на достижения. Исходя из этого, Фонс Тромпенаарс выявил корпоративные культуры, получившие условные названия «инкубатор», «Эйфелева башня», «управляемая ракета» и «семья».

 

«Инкубатор». Структура непризнанных гениев, тут из «любого яйца может вылупиться цыпленок, который потом превратится в белого лебедя». В компаниях с подобной культурой все равны, устанавливать жесткие правила тут никому не позволено. Основатель бизнеса может появиться на работе в неформальном виде, прийти в два часа дня, но при этом уйти в три часа ночи. Преподаватель в качестве примера напомнил о фильме, в котором рассказывалось, как делались первые советские ракеты. Однажды на предприятие приехали проверяющие из ЦК КПСС, узнать, чем занимаются сотрудники, и увидели, что те играют в настольный теннис. Высокие гости были возмущены: «Что Вы делаете? У нас горит оборонный заказа!» Они ответили, что даже за игрой в теннис продолжают думать об изобретениях (иными словами, «какая разница, как мы будем изобретать – сидя за столом или играя в теннис»). Это типичный пример культуры «инкубатор»: дистанция власти практически отсутствует, высокая степень делегирования полномочий, формальности не играют никакой роли, люди нацелены на результат. Компании подобного типа в наибольшей степени способствуют развитию личности, а, значит, важнейшим аспектом мотивации здесь выступает возможность совершенствования и самореализации.

 

«Эйфелева башня». Уже из названия следует, что в таких компаниях верхняя точка управления находится от нижней на существенном расстоянии. Здесь высочайшая дистанция власти, мощный бюрократический аппарат, личность отдельного человека нивелирована. Ключ к управлению заключается в двух словах: «функция» и «структура», поэтому компания поделена на отделы, службы, секции и т. п. Каждый играет свою роль. Скачки через этажи не допускаются. Как правило, подобную структуру имеют все крупные и крупнейшие предприятия. Для них характерен тщательный контроль за исполнением детально прописанных обязанностей.

 

«Управляемая ракета». К этому типу относится большинство средних и крупных компаний. Уровень бюрократизации здесь ниже, чем в «Эйфелевой башне», дистанция власти невысока. Компании ориентируются на решение определенной задачи или достижение конкретного результата. Для них характерно проектное управление. Достигли цели – получили награду, не достигли – лишь минимальное вознаграждение, проект расформирован. Стимулирование персонала идет через призму миссии, видения и стратегии, что подразумевает максимальную степень делегирования функций.

 

«Семья». Этота модель характерна для малых, средних и части крупных компаний. Распространена в романских странах, в Южной Европе, а также в арабских государствах. Для молодого российского бизнеса «семья» тоже часто является эталоном. Здесь высока дистанция власти, многое зависит от слова хозяина. Культура неформальная. Функции практически не прописаны, в основном действует ручное управление. Помимо материального, большое значение имеет моральное стимулирование персонала (похвала хозяина). Во главе любой компании стоит не только и не столько менеджер, сколько лидер, у которого есть последователи. Самый существенный плюс этой модели – единство и сплочение во время кризисов. Минусы: трудности с делегированием полномочий и с внедрением изменений.

 

Где и какие модели встречаются чаще

 

Культуры «инкубатор» и «управляемая ракета» относятся к эгалитарным, то есть расстояние между верхним и нижним уровнями управления невелико. Яркие представители модели «инкубатор» – компании из США и Канады. «Управляемая ракета» характерна для англосаксонских и североевропейских стран. Культуры «семья» и «Эйфелева башня» типичны для Юго-Западной и Центральной Европы.

 

Преподаватель продемонстрировал различие культур на примере соблюдения точного времени начала переговоров. Так, в Швейцарии опоздание на встречу недопустимо, хорошим тоном считается, если Вы придете на 10 минут раньше назначенного срока, чтобы сразу приступить к обсуждению вопросов. В странах Латинской Америки и в Индии явиться на 40 минут позже не считается чем-то обидным и воспринимается спокойно. В России опоздание на 10–15 минут – норма. Если же человек задерживается на больший срок, он, как правило, старается придумать причину (причем не всегда правдоподобную) – у нас это воспринимается как извинение.

 



Категории статей