Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Скрипты продаж
  • Книга продаж
  • Консалтинг продаж
  • Кадровый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Финансовый консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
  • Производственный консалтинг
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Аудит деятельности
  • Маркетинговые исследования
  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Системный бизнес
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
  • Система управления
Главная  /  Знания  /  Статьи  /  Оптимизация  /  Цели и ценности руководителей бизнеса как главный драйвер изменений

Цели и ценности руководителей бизнеса как главный драйвер изменений

« Назад

14.10.2014 02:10

Что такое фундаментальные основы организации? Это ее цели. Именно они лежат в основе создания организации. Из-менение целей — главный драйвер изменений в компании. Но как работать с этими целями? Рассмотрим два стратегических вопроса, ответы на которые определяют построение стратегии и тактики организации.
1. Какое положение на рынке вы хотите занять в обозримом будущем (доля рынка, место среди конкурентов, ассортимент, репутация и проч.)?
2. Какое качество организации необходимо для достижения этого положения (состав персонала, организационная структура, размер, культура, сеть и т. д.)
 
Главное сегодня — дать наиболее полный ответ на эти вопросы. Важно понять, что сейчас перемены в организации не случатся, если ее руководитель останется прежним, не изменит что-то существенное в себе. Иногда следует менять стиль руководства, порой — системные установки, но бывает что и ценностные ориентиры. Мне хорошо известно, как кон-сультанты боятся этой темы. Многие говорят, что ценности компании лучше вообще не трогать, потому что они даны ей от рождения и якобы не изменяются. Однако это неправда. Сегодня образовался спрос на ту схему функционирования организации, в которой решается главное — управление ценностями. Любой организации сейчас стоит четко сформулировать свои ценности, ведь сознательно или неосознанно многих ру-ководителей мучает ценностный выбор. И, как уже говорилось выше, «личное» сегодня влияет на всю организацию в целом. То, какая она есть и какой станет, — зависит от людей, прежде всего от ценностного выбора руководителя. Не только орга-низации, но и целые страны могут сегодня развиваться, лишь пересмотрев свои основополагающие ценности.

Цели — планируемые результаты

Многие из нас живут не столько по целям, сколько по причинам, не столько «зачем», сколько «почему», не столько по выбору, сколько по обстоятельствам. Явился на свет с врожденными потребностями — надо их удовлетворять. Они растут, значит приходится работать больше и лучше. То же и для организации: конкуренты обходят, деваться некуда — будем стараться догнать. Это не осознанный выбор, скорее так действует записанная в нас программа. Но цель — это выбранный и запланированный результат деятельности. Не желаемый, как часто говорят, а именно планируемый. Как раз планирование и показывает нам непригодность, недостижимость многих из желаемых результатов. Обычный предприниматель говорит: «Моя жизнь в бизнесе складывается в поток вынужденных действий. Вечером узнаю, что поставщик повысил цены. Сделать то же я не в силах: дилеры меня не поймут. Всю ночь думаю, как поменять поставщика. Дешевле только низкое качество. Для кого из моих клиентов такой ущерб будет приемлемым, для кого — нет? Утром провожу совещание на эту тему. Что-то временное все-таки придумали. Теперь коммерческий директор требует заменить главного маркетолога. Спорили… отложили на потом… — и так весь день, как, впрочем, и следующий. Цели постоянно навязываются, предписываются извне сотрудниками, партнерами, клиентами, объективным процессом. Не я веду дело, а дело ведет меня. И куда приводит? Вдруг узнаю о приходе нового конкурента, соблазняющего моих лучших клиентов. Мог бы предвидеть. И теперь он задает мне цели». Очень вероятно, что кто-то из предпринимателей, увидевших себя в похожем положении, воск¬ликнет: «Но ведь все они работают на мою цель — прибыль моего бизнеса!». Прибыль, говорите? И долго вы эту цель выбирали? Ведь прибыльность есть объективное условие существования любого бизнеса. Если ее нет — вы уходите с рынка. Такие цели слишком предопределены, чтобы ими называться.

Ценности — ориентиры в поисках блага

Что же плохого — плыть по теплому течению, выносящему на плодородные берега? Действительно, не было бы ничего плохого, если бы, во-первых, это течение не топило многих пловцов, а во-вторых, не прибивало совсем не к тем берегам. В то же время дерзнувшие плыть против или поперек течения, добираются туда, куда хотели, а не куда вынесло. И вообще, где наши свобода, самостоятельность, достоинство в отношении действующего субъекта? Самоцели необходимы, но сводить целеполагание к этому простейшему уровню — управленчески неэффективно. Выдвижение авангардных, сильно субъектных, но реалистичных целей в результате дает исполнение самоцелей. Основой экономического прорыва Японии была идея ее послевоенного правительства: создавать продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке. Власть закупала лучшие образцы западной техники и передавала тем японским предпринимателям, кто брался их превзойти и успешно продавать собственные изделия в странах, где были произведены исходные. Однако такие цели появились после ценностного выбора: эти дальние азиатские страны приняли европейскую цивили-зацию как свою. Это справедливо как для людей, так и организаций, государств. Почему ценности не являются целями? Ценности воспринимаются нами как процесс, а не конечное состояние. Цели — это планируемые результаты, а ценности — направления движения, недостижимые полностью стремления. Это как Восток, к которому сколько ни иди, он все равно будет где-то дальше. Хоть «качество», хоть любая другая ценность никаким конечным состоянием не обладают. В полноте своей они недостижимы. Но вот достичь такого-то стандарта качества — дело вполне реальное, поэтому и целевое. Однако связь между целями и ценностями бесспорна. Именно: ценности определяют цели, а не наоборот. Итак, ценности — это ориентиры в поисках блага, а  цели — планируемые результаты на пути к нему.

Идеологические типы руководителей организаций

В своей книге «Цели и ценности. Новые методы работы с будущим» (2010 год) Аркадий Пригожин говорит о значимости выбора идеалов в бизнесе. Ведь большинство бизнес-организаций относятся к лидерскому типу, где личность их руководителя сильно влияет на состояние дел, настроение, культуру и проч. Следует выделять шесть типов предпринимателей в зависимости от их идеалов.
1. Маниманы
Те, для кого деньги самоценны, а их накопление становится главным безотносительно к потребности тратить. Такие даже о покойнике спросят: «И сколько он оставил?». Их идеал — богатство, доход.
2. Спортсмены Те, кто ценит возможность побед в конкуренции, достижения как таковые, прорыв вперед других. Для них первенство, лидерство превыше всего. У них на уме: кто в первой пятерке, тройке? Вечное опережение — их идеал.
3. Государственники Они ориентированы на личный вклад в улучшение общества, в развитие страны или города, региона. Такие с чувством много говорят о бедах общества и местности, а также о том, что надо сделать для них. Их идеал — улучшение общества.
4. Созидатели
Те, кто движим идеалом создания чего-то значимого, жаждой оставить после себя след на земле, материализовать себя в большом результате трудов для памяти потомков. Они охотно говорят об истории и этапах становления дела, о достижениях и планах. Совершенная бизнес-организация и есть их идеал.
5. Гедонисты
Они сугубо земные, но активные и способные люди с идеалом максимизации удовольствий любых видов, радостей от самого существования, для чего и нужны успешные бизнес и карьера. Их легко узнать, едва зайдет речь о курортах, ресторанах, звездах.
6. Охранители
Они как бы нанизаны на руководимое ими дело без всяких сильных увлечений и амбиций, но со страхом потерять его. Такие люди тратят средства и способности прежде всего на его поддержание, сохранение. Осторожны в разговоре о собственном предприятии, зато охотно обсуждают неудачи других и возможные угрозы себе. Их идеал — безопасная стабильность.
Первая и последняя категории всегда в большинстве во всех странах и во все времена. Государственников, пожалуй, меньше всего. Немало и сочетаемых типов, у которых разнообразные идеалы с преобладанием одного из них. Динамика любого общества задается комбинацией весьма малых меньшинств — спортсменов, государственников и созидателей: тех, кто способен создавать новые прибыльные рабочие места. Их не больше четверти среди предпринимателей. И это при том, что в целом предприниматели составляют не более трех процентов населения всякой страны. Как же определить себя в данном ценностном ряду? Для этого есть специальный методический аппарат, состоящий из трех вопросов:
1. Что вы больше всего цените в людях бизнеса, в предпринимателях?
2. Что для вас особенно важно в вашей предпринимательской деятельности?
3. Давайте предположим, что вы завершаете свою карьеру предпринимателя. В каком случае вы будете считать ее успешной?
От ответов на эти вопросы можно отталкиваться при отождествлении предпринимателя с тем или иным типом. Как эти знания помогут на практике? Не исключено, что с кем-то из предпринимателей, сходных с вами типов, стоит создать сети контактов для единого дела или общения по близости взглядов, а с кем-то, может, лучше избегать встреч. Так, партнерство с маниманами, спортсменами, гедони-стами гораздо менее надежно, чем с остальными. Наилучшие стратеги — государственники, спортсмены и созидатели. Они же и больше других озабочены развитием организационной культуры. А еще важнее не ошибиться при формировании команды. Бывает так: квалификация, опыт, лояль-ность — все с плюсом, но идейная несовместимость когда-то становится невыносимой. Ну, не понимает заместитель ваших стремлений, значит вам не по дороге с ним. Различия в идеалах иной раз сильнее, чем несходство темпераментов и характеров.



Категории статей