Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Скрипты продаж
  • Системный бизнес
  • Система управления
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Книга продаж
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
Главная  /  Знания  /  Рекомендуем  /  Восемь правил, как избежать конфликтов в коллективе

Восемь правил, как избежать конфликтов в коллективе

« Назад

02.03.2014 22:00

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных

Бывает, что руководитель на ходу дает поручения одному сотруднику, в то время как это задача другого. Чтобы не провоцировать таким образом конфликты в коллективе, стоит организовывать встречи всех участников проекта, на которых будут обсуждаться задачи каждого. Полезно также проговорить критерии принятия тех или иных решений.

В практике моего коллеги был такой случай. Директор рекламного агентства собрал команду для развития нового направления услуг. Обсудили, как будут покорять рынок, и начали работать. Через два месяца глава компании потребовал отчет о финансовых результатах и не увидел ни одной оплаты. Зато обнаружил искреннее возмущение команды, которая ждала своего включения в общие бизнес-процессы, спущенной сверху стратегической цели и задачи, клиентов от отдела продаж и т. д. Проблема была в том, что директор компании и начальник отдела не обсудили, какие именно задачи станут зоной ответственности новой службы, каковы цели работы и критерии достижения результата, а также за что будет отвечать ее руководитель. Помечтали вместе, но не проговорили, чего именно они хотят достигнуть и каким образом. К счастью, начальник отдела проявил мудрость и подготовил предложения и инициативы, а директор компании сумел сформулировать правильные вопросы. Руководители договорились по всем пунктам, и это обеспечило четыре года плодотворной работы.

Правило 2. Держите коллектив в курсе дел

Руководители, как правило, опытнее подчиненных, при этом они часто считают, что все работники мыслят так же, как они, обладают тем же объемом информации, видят ситуацию в компании целиком, а значит, все принимаемые решения для них очевидны. Директора уверены, что, если у подчиненных возникнут вопросы, они их зададут. Но как задать вопрос, если человек даже не знает, о чем спрашивать?

Я рекомендую раз в неделю проводить неформальную встречу с руководителями отделов (прямыми подчиненными, а им, в свою очередь, со своими подчиненными), как минимум раз в месяц обуждать рабочие вопросы, раз в полгода выступать перед всем коллективом с рассказом об успехах и проблемах предприятия, а также чтобы зарядить сотрудников своей энергией. На подобных встречах работники часто задают сложные или неудобные вопросы, обычные или очень общие либо, наоборот, очень частные (например, «почему сократили Васю»). Если у Вас нет готового ответа на общие вопросы, расскажите, как Вы будете искать решение, поделитесь с коллективом планами. От частностей тоже не отмахивайтесь; даже если Вы не знаете, кто такой Вася, попросите прислать информацию со всеми подробностями на Вашу почту. Сотрудник почувствует свою значимость и возможность повлиять на результат. Кроме того, подобные обращения нередко помогают увидеть внутренние проблемы глазами ключевых работников.

Правило 3. Объясняйте принимаемые решения

Членам Вашего коллектива должна быть ясна логика процессов и Ваших решений. Например, если Вы отклоняете идею, то потратьте минуту и объясните почему. Тем самым Вы расширите горизонт понимания человека и не убьете в нем инициативу на будущее. Например, PR-менеджер предлагает устроить презентацию нового продукта для блогеров и журналистов. Нельзя просто ответить отказом. Скажите, что сама идея отличная, но с ней надо повременить, потому что предварительные опросы показывают противоречивые результаты. Сначала нужно собрать больше данных, возможно, переделать что-то в продукте, а затем заявлять о себе рынку.

Правило 4. Включите обратную связь

Часто сотрудники говорят, что им не хватает обратной связи: «то ли я делаю, что от меня ожидают», «довольно ли руководство». В некоторых компаниях можно записаться на завтрак с топ-менеджером, в некоторых руководитель периодически обедает с сотрудниками. Я долго пыталась придумать замену эффективной «курилке». В итоге остановились на формате tea-time (англ., время для чая): по пятницам весь коллектив собирается вместе, сотрудники работающие удаленно, подключаются к коллегам через Интернет. Мы обсуждаем интересные события за неделю, новые идеи, последние релизы мобильных приложений и самые горячие запросы пользователей, сравниваем показатели подразделений компании в разных странах. На этих же собраниях представляем новых сотрудников.

Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине

Говорят, хвалить сложнее даже не потому, что хорошие слова трудно произнести вслух, а потому, что хорошая работа сотрудника кажется сама собой разумеющейся. Но все равно старайтесь хвалить работника за отлично выполненное задание в присутствии его коллег. При этом главное не перегнуть палку и не выделять любимчиков – критерии для всех должны быть одинаковые. За хорошо сделанную работу хвалите каждого, даже если сегодня у Вас нет настроения или голова занята предстоящим совещанием.

Также важно давать негативную обратную связь, иначе с каждым разом у Вас будет накапливаться раздражение, а у сотрудника – непонимание. Вот прекрасный, на мой взгляд, пример негативной обратной связи. Сотрудника попросили составить план маркетинговых активностей на месяц, он принес список действий. Тогда руководитель спокойно попросил дописать сроки, указать ответственных и бюджет и сказал, что под планом он имел в виду именно это. В данном случае и работа будет выполнена, и сотрудник сделает выводы на будущее.

Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег

Каждый сотрудник хочет понимать свою роль в команде, чувствовать уважение к своему труду со стороны всех коллег. На моем предыдущем месте работы каждый отдел раз в месяц рассказывал остальным о достигнутых результатах (это происходило на совещании руководителей). Конечно, мы не копались в деталях, важно было показать в общих чертах, что полезного для всех сделано. Например, служба поддержки пользователей рассказывала, что сейчас дозвониться до них можно быстрее, чем до банка, – за две минуты. Отдел финансов объявлял, что счета теперь будут оплачиваться три раза в неделю, а не два, потому что приняты двое новых сотрудников, а в «админке» можно увидеть финансовые результаты отдельно по каждому подразделению. Маркетинг сообщал о привлечении 750 тыс. новых пользователей за месяц и показывал графики, демонстрирующие прирост аудитории по городам. При этом важно, чтобы такие собрания не затягивались. Оптимальное время – полчаса-час.

Правило 7. Организуйте систему наставничества

Я удивилась, когда поняла, насколько людям нравится помогать другим осваивать профессию. Эту внутреннюю потребность сотрудников нужно использовать. Не обязательно прикреплять к новичку единственного наставника – ввести в курс дела его может один коллега, а курировать работу над новым проектом другой. Некоторых новичков Вы сами или топ-менеджеры можете брать на встречи, чтобы показывать, как в компании принято вести переговоры с партнерами. Также я рекомендую объединять в пары для работы над проектом сотрудников, в общении которых чувствуете напряжение. Помогите им вначале, объясните цели, попросите проговорить вслух идеи.

Мы также объединяем в пары более опытных и начинающих специалистов. Недавно у нас появился отличный менеджер по монетизации, и я очень рада, что один из самых опытных сотрудников взял на себя роль его наставника, ведь никто лучше него не расскажет о продуктовых тестах и их результатах за все периоды. Вместе у них получается и быстрое погружение, и быстрый результат для компании.

Правило 8. Любое нововведение Вы должны «продать» сотрудникам

Во всем важна последовательность. Если Вы вводите что-то новое, то дайте сотрудникам проверить его в действии. Например, почти в каждом коллективе я сталкиваюсь с тем, что некоторые сотрудники и руководители считают KPI полезной, но неподходящей для них системой. Если бы я просто сказала, что вот есть KPI и теперь мы будем по ним работать, то вряд ли бы чего-нибудь добилась. Поэтому я сначала презентую новую систему, рассказываю о ее плюсах, о том, как она будет внедряться. То есть фактически я выступаю в роли продавца проекта, пока выгода от него не станет всем очевидна и не прояснится процесс будущей работы.