Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Скрипты продаж
  • Системный бизнес
  • Система управления
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Книга продаж
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
Главная  /  Знания  /  Рекомендуем  /  Управление на основе ценностей

Управление на основе ценностей

« Назад

21.07.2014 00:53

Следует ли проводить изменения как можно быстрее или лучше это делать постепенно?

Начинать изменения следует с пробного внедрения новых принципов. Значительное преобразование культуры компании предполагает работу с личностными ценностями сотрудников — такие изменения нельзя осуществить быстро и безболезненно. Поэтому, когда речь идет о серьезных новациях, лучше запустить их, не устанавливая жестких сроков.

Люди не приветствуют изменений, которые требуют дополнительных усилий.

Действительно, человеческая лень — мощнейший источник сопротивления изменениям. Иначе компаниям понадобились бы не вдохновляющие их лидеры, а армии менеджеров по управлению персоналом, которые нанимали бы новых сотрудников на постоянно освобождающиеся должности! Склонность к бездействию не имела бы такого значения, если бы мы жили несколько веков назад. Тогда заметные изменения в условиях жизни и работы случались не чаще одного раза на протяжении жизни одного поколения. А теперь они происходят раз в неделю! Однако с чужой ленью можно бороться — с помощью дара убеждения. 

Многие компании обязаны своим успехом как раз тому, что не стремятся к каким-либо заметным изменениям, а последовательно придерживаются одних и тех же ценностей.

До определенного момента это так. Некоторым компаниям действительно удается сочетать успех и стабильность, но часто только до первой смены поколения управленцев. И то если не случится какой-либо переворот на рынке или прорыв в технологиях. Вы можете считать, что культура Вашего предприятия достаточно хороша для обозримого будущего, однако проверьте, так ли это на самом деле, разделяют ли Ваше мнение остальные сотрудники.

Люди отвергают изменения, опасаясь, что придется больше работать.

До определенной степени это вполне нормально: редкое бизнес-изменение предполагает сокращение объема работы и при этом повышение зарплаты. Людям всегда кажется, что сделать что-то новое гораздо сложнее, чем оказывается на самом деле. Однако главная проблема не в этом. Подумайте, почему Ваши сотрудники считают, что их работа тяжелая и не приносит удовлетворения, что они и так работают слишком много, что платят им недостаточно? Причина, скорее всего, в том, что их ценности не сочетаются с ценностями компании. Есть три способа борьбы с заведомо отрицательным отношением к изменениям. Во-первых, преобразование культуры компании следует понимать и планировать как совместный процесс, в котором участвует каждый сотрудник. Пока обе стороны — сотрудник и компания — не смогут удовлетворить свои интересы, ничего не получится. Во-вторых, следует четко обозначить преимущества изменений — этопоможет заручиться поддержкой персонала. В-третьих, на смену старым методам работы должны прийти новые правила, обусловленные новыми ценностями.

Нужно ли фиксировать на бумаге направление развития компании, которое и так есть в голове у любого руководителя?

Часто владельцы предприятий считают так: «Моя компания — это я». После их ухода или продажи компании вполне может оказаться, что никакого истинного видения и не было!

Главная проблема — менеджеры среднего звена: когда от них ждут энтузиазма по поводу преобразований, они бездействуют.

Этот феномен иногда называют черной дырой (подразумевая место, где безвозвратно исчезают идеи). Ситуация типична для компаний, в которых изменения планируются высшим руководством, как правило, с помощью внешних консультантов и на основе шаблона. Затем о них сообщают менеджерам среднего звена, которые и должны их реализовывать.

Если бы изменения могли привести к чему-то хорошему, не было бы нужды говорить об управлении изменениями. А если перемены приведут к худшему?

Очень разумное рассуждение. Убедить сотрудника сменить крошечный душный кабинет на более просторный с видом на сад можно и без команды по управлению изменениями. Гораздо сложнее убедить людей в том, что у динамичной компании значительно больше шансов выжить и добиться успеха, чем у вялой и бездеятельной. Что каждому придется потрудиться для осуществления этих изменений. Что компания позаботится о тех сотрудниках, которые столкнутся с негативными последствиями.

Закрыть компанию и вернуть свои деньги гораздо проще, чем заниматься сложным и дорогостоящим процессом преобразований.

Действительно, свободный рыночный капитализм оправдывает подобную точку зрения, но только в самом крайнем случае. Если в компании больше нет духа предпринимательства, отсутствуют лидер, экономическая цель, приходится признать, что и капитал, и сотрудники найдут лучшее применение на другом предприятии.

Если приходится менять ценности, значит ли это, что раньше мы ошибались?

В каком-то смысле, да. Однако, возможно, единственная Ваша ошибка в том, что Вы меняетесь недостаточно быстро или недостаточно эффективно для создания наилучших условий выживания и успеха предприятия. Компании, которые не признают необходимости перемен, вряд ли проживут долго, потому что их культура скоро перестанет соответствовать ценностям сотрудников и рынка.

Следует ли нанимать внешних консультантов или лучше положиться на собственные силы?

Ключевое звено при проведении изменений — вдохновляющий лидер и координаторы. Координаторы — это опытные люди, умеющие налаживать межличностные взаимоотношения и процессы и не акцентирующие внимание на технических деталях работы. Это могут быть и внешние, и внутренние эксперты — все зависит от конкретных обстоятельств. Некоторые компании привыкли обращаться к внешним консультантам при внедрении, к примеру, технологических изменений, поэтому сотрудники не удивятся, если именно внешние консультанты займутся преобразованием корпоративной культуры.Часто основная задача этих независимых экспертов — обеспечить психологическую поддержку тем, кто принимает решения, и взять на себя вину за решения, не нашедшие одобрения среди сотрудников. Если в компании есть сотрудники, которые могут успешно провести, например, SWOT-анализ или подготовить стратегический план, то их можно привлечь и к внедрению принципов управления на основе ценностей. Преимущество внутренних экспертов состоит в том, что у них есть четкое представление о культуре компании. С ролью координатора преобразований нередко лучше всего справляются специалисты по управлению персоналом.

Чрезмерное внимание к ценностям превратит компанию в настоящую секту.

В некоторых компаниях настолько четко определена корпоративная культура, что это обязывает сотрудников строго соблюдать ее принципы. Чтобы не принуждать сотрудников жестко придерживаться тех или иных ценностей, следуйте двум рекомендациям. Первая: оставляйте за сотрудниками право не соглашаться с другими или с господствующей культурой; принятые принципы полезно подвергать сомнению, однако обсуждать разные точки зрения необходимо открыто и корректно. Вторая: постарайтесь сделать так, чтобы в компании не было сотрудников, которые считали бы, что они вынуждены оставаться в компании и страдать от ее культуры, поскольку у них нет другого выхода.

Мы однажды пробовали реализовать изменения корпоративной культуры, но у нас ничего не получилось.

Если Ваша компания добивается успеха с первого раза, когда пробует реализовать что-то значительное, то она уникальна. Рано или поздно Вы столкнетесь с необходимостью преобразования корпоративной культуры, добровольного или принудительного, так что лучше попробуйте еще раз. В любом случае истинные знания мы получаем благодаря ошибкам, а не успехам.