Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Скрипты продаж
  • Системный бизнес
  • Система управления
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Книга продаж
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
Главная  /  Знания  /  Рекомендуем  /  Принципы построения эффективной системы продаж

Принципы построения эффективной системы продаж

« Назад

31.10.2014 07:36

Многолетний опыт показывает, что нередко владельцам частного бизнеса свойственны заблуждения, которые мешают им выстроить в компании эффективную систему продаж.

  • Нужна еще одна «звезда». В большинстве фирм один сотрудник может обеспечивать около 30% продаж. Глядя на эти показатели, руководители нередко считают, что, как только они наймут еще одного такого же менеджера, продажи тут же удвоятся. Но это иллюзия, потому что чужая «звезда», скорее всего, не будет столь же ярко и долго светить на новом месте – блеснет и быстро умчится. Практика показывает, что часто на новом месте «звезда» вообще не достигает такого успеха, как на прежнем: ведь среда и окружение иные, и это влияет на эффективность.
  • Существует заветная формула финансовой мотивации, надо ее только вычислить. Каждый руководитель стремится придумать такую формулу, надеясь, что она будет постоянно стимулировать сотрудников работать эффективнее, а обученные продавцы перестанут уходить к конкурентам, предлагающим лучшие условия. Это не так: денежная компенсация не побуждает к достижению лучших результатов. Выплаты – лишь необходимое условие, они должны соответствовать рынку и зависеть от эффективности сотрудника. Он, в свою очередь, обычно хорошо знает рыночную стоимость своего труда, тот бонус (процент), который может получать у конкурентов, и сколько это будет в рублях.
  • Генеральный Директор умеет продавать лучше и может научить этому сотрудников. Ошибочно полагать, что Ваши подчиненные обладают такими же предпринимательскими задатками, как Вы. Иначе они бы уже давно организовали собственный бизнес. Владельцу компании и управляющему нужно честно признать, что их статус и полномочия принципиально отличаются от статуса и полномочий менеджеров. И как бы собственник и управляющий ни призывали сотрудников подходить к делу творчески, брать на себя больше ответственности, без определенных условий это будет лукавством. Поэтому и сравнивать возможности высших руководителей и сотрудников нельзя, и надеяться на хозяйский подход со стороны менеджеров не стоит.

Предлагаю избавиться от этих заблуждений и заменить их тремя принципами, на которых можно выстроить эффективную систему продаж.

Принципы построения эффективной системы продаж

Принцип 1. Стремление к лидерству на всех уровнях

Если компания не обозначает ценностей, к которым сотрудники должны стремиться, то большинство работников, в том числе менеджеры по продажам, существуют как бы сами по себе и вместо единого коллектива получается много кружков по интересам. И наоборот, когда сотрудники понимают, чего хочет достичь компания, они начинают помогать развитию бизнеса. Ведь для каждого человека важно иметь систему координат, с помощью которой он может оценивать себя и окружающих. Каждому важно чувствовать принадлежность к обществу, исповедовать общие ценности, стремиться к общим целям.

Ценности, которые нужно пропагандировать, сформулированы миссией компании: быть лучшим в своем деле и стать лидером по перевыполнению планов. Например, мы в своей компании ставим именно такие задачи (см. рис. 1, 2).

Как донести стратегию лидерства до работников? Как минимум во всех должностных инструкциях нужно указать не только конкретные требования к работнику, но и глобальную цель подразделения, в котором он трудится, важнейшие принципы деятельности и ценности компании. Кроме этого, важно выстроить в компании систему роста, которая бы стимулировала менеджеров покорять все новые вершины. А руководителям компании нужно регулярно говорить об этом с сотрудниками.

Принцип 2. Карьерный рост возможен только по результатам внутреннего соревнования

Я убежден, что доход сотрудника должен зависеть не только от объема продаж, но и от того места, которое он занимает в общем рейтинге. Например, в нашей компании действует система грейдов. У нас их семь – от стажера, который перепроверяет карточки с контактными данными клиентов, до руководителя отдела продаж, который руководит коллективом и лично ведет особо важных клиентов. Грейд – это прежде всего набор функций, ролей, задач, ответственности и полномочий. Нижние грейды подчиняются вышестоящим. Все как в армии. (см. также: Как определить, сколько грейдов должно быть в Вашем отделе продаж).

Как определить, сколько грейдов должно быть в Вашем отделе продаж

  • 1. Определите объем Вашего рынка. К примеру, у нас это 7500 целевых клиентов.
  • 2. Подсчитайте, сколько нужно менеджеров, чтобы справиться с необходимым объемом работы на протяжении достаточно длительного срока. По моим расчетам, нам требуется 20 старших клиентских менеджеров (профессионалов высшего уровня) – это высший грейд. Конечно, у них есть помощники – менеджеры нижних грейдов.
  • 3. Опишите все умения продавца высшего уровня, а затем этапы, которые должен пройти новичок, чтобы освоить эти навыки и стать профессионалом высшего грейда. Каждый этап подготовки – грейд.

Новых продавцов мы отбираем с помощью системы многоуровневых собеседований, сравнивая кандидатов с образом идеального менеджера (мы сами разработали перечень качеств, необходимых для успешного продавца: нацеленность на результат, деловая хватка и т. д.). В среднем из 82 претендентов на нижний грейд отбираем двоих. По результатам первых трех месяцев работы один из них, как правило, попадает в категорию out и увольняется, а второй остается в компании и участвует в дальнейшем соревновании.

По материалам автора статьи

Требования к продавцам, относящимся к разным грейдам. Для каждого грейда определены свои показатели эффективности (KPI), например количество успешных звонков, общая выручка. На основе этих показателей в каждом грейде ежеквартально составляется рейтинг менеджеров по продажам. Требования к сотрудникам, конечно, различаются. К примеру, если работник общается с клиентом по телефону, он должен следовать определенному сценарию беседы; если ездит на встречи – строго придерживаться делового стиля в одежде и т. д.

Условия перехода к более высокому грейду. Чтобы поддерживать дух соревнования, у нас предусмотрены механизмы перехода к более высокому грейду (англ. up) и ухода из компании, если продавец не справляется с планом (out). Оговорюсь, что не все участвуют в соревновании. Если сотрудник хорошо работает, но не хочет повышать грейд, мы устанавливаем для него план в полтора раза выше, чем у коллег. Зато он не тратит время на обучение, обязательное для перехода на следующий уровень, и не участвует в соревновании (результат которого – повышение или увольнение). Таких менеджеров мы называем мастерами. Все остальные соревнуются.

Правила соревнования между продавцами. Сотрудник может перейти к более высокому грейду, только если удержит абсолютное лидерство в своем грейде в течение квартала. В ситуации, когда претендентов на лидерство больше одного, мы смотрим, насколько велик разрыв в их показателях. К примеру, если два продавца в течение квартала поочередно становятся лидерами и заканчивают период с показателями прибыли 1 млн и 820 тыс. руб. (разрыв меньше 20%), то оба получают право перейти в следующий грейд. По итогам квартала худший продавец грейда попадает в группу out (следует увольнение), а его место занимает лучший продавец более низкого грейда. Понижения у нас не предусмотрены – таким образом мы поддерживаем баланс системы и оптимальное количество сотрудников.

Почему соревнование позволяет удерживать менеджеров. Тут значим психологический фактор. Участвующий в соревновании сотрудник вкладывает в работу всю энергию и очень старается. А чем существеннее его участие в общем деле, тем больше он ценит свое место. Дело даже не в деньгах: никто не хочет потерять позицию, которую занял, приложив большие усилия. Поэтому от нас почти никто не уходит к конкурентам по собственному желанию (только по результатам внутреннего конкурса).

Принцип 3. Постоянная формализованная оценка эффективности

Следить за результатами менеджеров надо все время. По опыту скажу, что для эффективного контроля следует каждый день общаться с тремя – пятью сотрудниками, а еженедельно проводить общую планерку. Другой принципиальный аспект – наличие в компании стандартов работы, которые мы определяем, формализуя наиболее результативные приемы менеджеров. Например, проводим собеседование с лучшими продавцами, систематизируем ответы и разрабатываем на их основе пособие для менее опытных работников. По сути, это подробное описание процесса продаж, разделенного на операции.

Такое пособие позволяет обучать не только новичков, но и сотрудников, которые пришли к нам из других компаний с собственными наработками. Они должны освоить наши стандарты, а свои техники могут применять дополнительно. Обучение стандартам проводится регулярно и заканчивается аттестацией. Допускаются пересдачи, но они уже платные. Если же, допустим, сотрудник не проходит аттестацию с пятого раза, он увольняется.

Добиваться результата продавцов стимулируют деньги и высокая цель

Конечно, мотивация продавцов не исчерпывается денежным вознаграждением: большое значение имеют идеи, то есть представления работника о том, зачем он трудится, чего стремится достичь. Перед продавцами мы ставим три цели.

  • Краткосрочная – это соответствие KPI, за счет чего продавец получает вознаграждение и может рассчитывать на карьерные перспективы.
  • Среднесрочная – это профессиональный рост. Любой человек получает удовлетворение от того, что становится профессионалом в своей специальности; кроме того, опыт повышает востребованность работника на рынке труда.
  • Отдаленная – причастность к развитию бизнеса в России. Я уверен, что человек должен стремиться к большой цели, которая даже не всегда может быть достигнута в течение его жизни. Только тогда он будет счастлив, а иначе, когда осуществит все намеченное, испытает что-то вроде разочарования. Именно поэтому важно объяснять сотрудникам миссию компании – Вы увидите, что это воодушевит их, и они захотят принять участие в ее реализации.