Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Скрипты продаж
  • Системный бизнес
  • Система управления
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Книга продаж
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
Главная  /  Знания  /  Рекомендуем  /  Может ли компания стать великой?

Может ли компания стать великой?

« Назад

07.04.2013 18:54

Может ли хорошая компания стать великой компанией и если да, то как?Стрелка

- В 10 из 11 компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а не были приглашены извне.

- Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому.

- Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих.

- Компании, которые добились выдающихся результатов, не фокусировались на том, что делать. Они фокусировались на том, чего не делать и на том, что надо перестать делать немедленно.

- Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Они могут ускорить процесс, но не служить причиной преобразований.

- Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в переходе от хорошего к великому.

- Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.

- Компании добились перемен в результате своей деятельности, но не революционным путем.

- Компании, добившиеся выдающихся результатов, не представляли процветающие отрасли.


Руководитель 5 уровня

5 уровень – Руководитель 5 уровня (Скромность + Воля = 5 уровень)
Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

4 уровень – Эффективный руководитель
Формулирует “видение” будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.

3 уровень – Компетентный менеджер
Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.

2 уровень – Ценный член команды
Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.

1 уровень – Высокопрофессиональный сотрудник
Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд.

Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Их отличает высокая целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний. Они усердны, скромны, ответственны.

Сначала кто … Затем что

Руководители великих компаний сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.
Важно кому вы платите, а не как вы платите.
Система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна, особая. Цель – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.
Основной ускоритель роста – это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных – это способность найти и удержать нужных компании людей.
- Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
- Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
- Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
Нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождения мнений и собственные интересы.
Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.
“Ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие”. Хьюлет и Паккард

Смотрите суровым фактам в лицо

Лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным.
1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
3. Произведите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти. Не ищите виноватых. Таким образом вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в котором правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.
4. Создайте механизм “красных флажков”. Превратите имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.

Концепция ежа

Великие компании основывали свои стратегии на глубоком понимании трех основных принципов. “Концепция ежа” представлена в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

I. В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)? В том , чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация.

II. Как работает ваша экономическая модель? Что является вашим экономическим критерием? Какой показатель результатов вашей деятельности? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Нет необходимости принадлежать к успешной отрасли. Каждая компания создала собственную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, потому что имели глубокое понимание того, что составляет основу их экономической деятельности. Компании обладали глубоким понимание движущих сил своего бизнеса, и строили свои системы в соответствии с этим пониманием. Пример: прибыль с магазина, прибыль на каждое посещение клиента, прибыль на сотрудника, прибыль на уровень риска, прибыль на тонну готовой стали, на географический регион, на брэнд.

III. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Что по настоящему увлекает тех, кто работает в компании?
Пример из жизни: выбор работы. Первое, к этой работе прирожденный талант, второе вам хорошо платят, третье вы делаете работу, которую вы любите.
Если удастся оказаться на пересечении трех кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной концепции, определяющей ваши жизненные выборы, вы получите то, что называется “концепцией ежа”.
В среднем, у компаний уходило 4 года, чтобы выработать собственную концепцию ежа.

Культура дисциплины

Культура дисциплины – это привличение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.
Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми. Это команда отличных менеджеров, работающих в рамках отличной системы, которые верят в систему и делают все для того, чтобы система работала. В границах этой системы у менеджеров есть свобода действий, но есть и ответственность.
Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление. Необходима дисциплина, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти. И последнее - это дисциплинированные действия.
Сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплинированным действиям в рамках системы, которая построена на основе “концепции ежа”.
Руководители 5 уровня создали прочную культуру дисциплины, руководители 4 уровня добились дисциплины, опираясь на собственную власть.
Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

Технологии как акселераторы

При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразования с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны.

Маховик

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину – огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Это “эффект маховика”. Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты, то цель достигается сама собой.
Насколько бы значительными ни были конечные результаты, они никогда не делаются “одним махом”.
Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.
ПОРОЧНЫЙ КРУГ – компании, вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись быстро желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

От хорошего к великому к построенным навечно

I. Создание компании
II. Концепция “От хорошего к великому”
III. Удержание выдающихся результатов
IV. Концепция “Построенных навечно”
V. Великая компания