Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Скрипты продаж
  • Системный бизнес
  • Система управления
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Книга продаж
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
Главная  /  Знания  /  Рекомендуем  /  Как правильно проводить изменения в компании?

Как правильно проводить изменения в компании?

« Назад

22.03.2014 17:44

Восемь этапов процесса измененийгалочка 3

1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.
- Изучение рынка и продукции конкурентов.
- Выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив.

2. Создание команды реформаторов.
- Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.
- Обеспечение слаженной работы такой группы.

3. Выделение перспектив и определение стратегии.
- Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов.
- Формулирование стратегии реализации перемен.

4. Пропаганда новой концепции будущего.
- Пропаганда новой концепции и стратегии перемен всеми средствами.
- Выработка эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
- Устранение препятствий.
- Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.
- Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.

6. Получение скорых результатов.
- Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).
- Умение добиваться этих выигрышей.
- Моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.
- С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.
- Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалифицированному росту.
- Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.
- Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента.
- Разъяснение связи нового стиля работыи организационных успехов.
- Разработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Организационная перестройка: почему она не удается компаниям

Ошибка №1: избыток самоуспокоенности
К началу проведения изменений у руководства и персонала еще не складывается достаточного понимания безусловной необходимости перемен. Излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки. Эта проблема не была бы столь важной, не будь в организациях так много почивающих на лаврах людей. Крупный успех в прошлом, отсутствие существенных кризисов, заниженные нормативы, слабая обратная связь с клиентами и много другое приводят работников к такой, например, позиции: “Конечно, проблем у нас хватает, но где их нет?”. Не понимая вынужденной необходимости перестройки, сотрудники отказываются прилагать дополнительные усилия и не соглашаются приносить жертвы. Сопротивление статускво для них предпочтительнее, поэтому и возникает сопротивление инициативам сверху.

Ошибка №2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов
Для успешного проведения структурной перестройки характерно, что руководитель компании, руководители отделов и другие активные сторонники идеи совершенствования работы фирмы, дружно работают вместе как единая команда. Такая команда сильна своим служебным положение, доступом к информации, уровнем компетентности, репутацией, связями и способностями руководить. Консервативные силы губят программы перестройки, применяя способ пассивного сопротивления на всех уровнях организации. Не так важно, насколько способен или предан делу руководитель команды реформаторов, - важнее, чтобы он обладал полномочиями и реальным влиянием в фирме. Тогда и его команда получит власть, достаточную для того, чтобы преодолеть огромную инерционность системы и устранить основные причины, ее вызывающие.

Ошибка №3: недооценка умения формулировать конечные цели
Умение представлять и формулировать будущее имеет решающее значение в осуществлении преобразований, помогая направлять, ставить задачи и заинтересовывать множество людей. Не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований. Всякий раз, когда вы не в состоянии за пять минут описать ту перспективу, что определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, - знайте, что вас ждут крупные неприятности.

Ошибка№4: отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз
Кардинальные перемены обычно невозможны, если у большинства сотрудников не сформирована готовность действовать и иногда даже идти на жертвы в течение какого-то срока. Работники в своей массе не склонны поступаться чем-либо, даже если их и не устраивает существующее положение дел, до тех пор пока не уверятся в выгоде от планируемой модернизации и ее реальности. Без надежной системы информирования, причем достаточно подробного, овладеть сердцами и умами сотрудников не удастся никогда. Агитировать за перемены можно и словом, и делом. Сила воздействия живого примера, как правило, наиболее велика. Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах.

Ошибка №5: позволить препятствиям блокировать новое видение
Новые начинания гораздо реже удаются, если сотрудники, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. Находятся и те, кто устраивает заторы. Иногда препятствием для перестройки является организационная структура, компенсационная система или нормы оценки производительности. Все это может поставить работника перед выбором между реорганизацией фирмы и собственными интересами. Наибольший вред приносят те руководители, которые отказываются приспосабливаться к новым условиям и выдвигают претензии, несовместимые с задачей глубоких перемен. Даже один высокопоставленный саботажник способен заблокировать усилия по трансформации в целой фирме. Всякий раз, когда энергичные и исполненные самых лучших намерений руководители уклоняются от борьбы с препятствиями, это сказывается на готовности служащих работать ради перемен.

Ошибка №6: отсутствие ощутимых быстрых успехов
Реальная трансформация требует времени. При проведении преобразований существует риск потерять темпы преобразований, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат. Большинство людей не склонны надолго урезать свои потребности, им уже через 6-18 месяцев необходимы явные свидетельства успехов проводимой реформы. Не получая от незримой пользы, многие служащие начинают отходить от движения, а то и активно сопротивляться переменам. Обеспечение скорых успехов – это совсем не то же самое, что надежда на скорый успех.

Ошибка №7: преждевременное празднование победы
Пока перемены еще не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от 3 до 10 лет), судьба новых принципов деятельности компании висит на волоске, так как может возобладать старая традиция. Преждевременное празднование победы останавливает весь процесс, и тогда берут верх силы, олицетворяющие старые традиции.

Ошибка №8: изменения не укореняются в корпоративной культуре
Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в “плоть и кровь” как рабочих, так и руководителей. До тех пор пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования. Для успешного укоренения новых подходов в корпоративной культуре особенно важны два фактора. Первый – продемонстрировать людям, как перемены улучшили работу фирмы. Если предоставить людей самим себе и не раскрыть истинное значение перемен, то работники, весьма вероятно, придут к ошибочным умозаключениям.
Второй – для необратимости перемен необходимо время, достаточное для того, чтобы сформировалось следующее поколение управленцев, олицетворяющие новые подходы. При сохранении прежних критериев служебного продвижения, перемены редко оказываются устойчивыми.

Последствия восьми ошибок
Сегодняшняя проблема – это нестабильность, ставшая нормой жизни. В ближайшие десятилетия следует ожидать только усиления непостоянства и неожиданности изменений на арене деловой жизни. Ключ к успеху лежит в понимании того, почему организации сопротивляются назревшим реформам, что конкретно представляет собой многоэтапный процесс реформирования, и самое главное, в осознании того, что руководители – больше чем хорошие администраторы.
К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узко местническая политика руководства, низкий уровень доверия людям, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная всем людям боязнь неизведанного.