Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Факторы успеха
  • Управление изменениями
  • Скрипты продаж
  • Системный бизнес
  • Система управления
  • Программы лояльности
  • Поставщики
  • Показатели KPI
  • Передача управления
  • Направление развития
  • Корпоративные стратегии
  • Корпоративная культура
  • Конкуренты
  • Конкурентная разведка
  • Книга продаж
  • Клиенты
  • Внутренние патологии
  • Бизнес-модель
Главная  /  Знания  /  Рекомендуем  /  Благодарить топ-менеджеров за хорошую работу не надо?

Благодарить топ-менеджеров за хорошую работу не надо?

« Назад

24.10.2014 03:13

Коллега была очень удивлена такому моему ответу и сыронизировала: «Похоже на сказку про принцессу, которой так не хватает безыскусной любви деревенского пастуха». Пришлось подтвердить, что так и есть. Топ-менеджер тоже человек, которому иногда нужны простые слова одобрения. Ему тоже хочется, чтобы на работе была возможность непринужденно с кем-то поговорить, получить совет и поддержку.

Кроме того, логика – «Дали много денег, и будь доволен, работай» – априори неверна. Топам тоже нужна обратная связь. Общение с собственником бизнеса стало в нашей компании самым востребованным и эффективным нематериальным стимулом для управленцев в прошлом году. Также и многочисленные исследования показывают: хорошие материальные условия хотя и необходимы, все же не главный стимул к работе для топ-менеджеров. Это базис и не более того. В последнее время работодатели предлагают даже более высокие бонусы кандидатам в руководители, чем ожидают сами руководители (см. диаграмму). Все большее значение для топов приобретают нематериальные стимулы. Правда, компании не замечают этого или пребывают в плену мифов о том, какой должна быть мотивация для высших руководителей.

Схема 1. 4 мифа о том, как якобы следует нематериально мотивировать руководителей

Есть четыре типа нематериальных стимулов. Используйте их в одинаковых пропорциях

Исходите из того, что главная цель нематериального мотивирования – высокая вовлеченность управленцев в дела компании, в ее жизнь. Когда человек вовлечен, он удовлетворен работой, радеет за свою компанию и старается сделать как можно больше полезного. Поэтому исходите из того, из чего складывается вовлеченность. Это четыре группы нематериальных стимулов. Какие именно, смотрите в схеме 2 ниже.

Схема 2. Как вовлеченность руководителя в дела компании зависит от нематериальных стимулов

Соблюдайте баланс всех стимулов, не допускайте перекосов – чтобы применялось из одной группы много стимулов, скажем, из группы «Условия труда», а из другой – мало, предположим, из группы «Система управления». Если допустить перекос, вся нематериальная мотивация может оказаться не такой эффективной.

Чтобы гендиректор вдохновлял топ-менеджеров, помогите ему не разувериться в них. Поможет лист бумаги

Когда руководителю компании покажется, что топ-менеджеры все делают не то и не так, то не дайте ему впасть в состояние, когда он будет только критиковать их и демотивировать. Посоветуйте гендиректору поступить так: взять листок бумаги и выписать на него сильные и слабые стороны конкретного топ-менеджера. Прежде чем начать писать, он может задать себе вопрос: «Почему именно его я взял на работу в компанию? В чем были его преимущества перед другими кандидатами?»

Пусть руководитель компании сначала выпишет в столбик слабые стороны, потом в отдельный столбик сильные. В каждом столбике должно быть одинаковое количество качеств. Оптимально – по пять. В итоге получится своеобразный лист оценки подчиненного (образец такого листа см. ниже).

По сути, это анализ «за» и «против». Скорее всего, гендиректор обнаружит, что слабости сотрудника он выявил и перечислил быстрее, чем его сильные качества. Это признак того, что руководитель компании не уделяет должного внимания своим подчиненным и замечает не самые лучшие проявления характера и профессионального состояния топа. Поэтому не может быстро вспомнить его сильные стороны. Но это нестрашно и легко поправимо.

Теперь попросите гендиректора переписать сильные качества подчиненного на чистый лист бумаги и прикрепить этот лист возле стола. Вольно или невольно гендиректор будет обращать внимание на этот лист, перечитывать качества топа и настраиваться на более позитивное общение с подчиненным. Это общение наверняка пройдет в более оптимистичном русле, что мотивирует топ-менеджера работать результативнее.

Пример

Анализируя объемы продаж, руководство компании Nissan увидело, что у компании Toyota показатели выше. Стали выяснять, почему. Оказалось, конкурирующая компания опережает Nissan в производстве автомобилей экономического класса, причем существенно. В год Toyota продает этих автомобилей на 15 % больше, чем Nissan. Этот факт разочаровал соучредителя, так как свидетельствовал о том, что топ-менеджмент компании разработал ошибочную стратегию. Сначала соучредитель хотел вызвать к себе гендиректора и топов, устроить им разнос. Но потом решил посоветоваться с HR-директором, который еще является и коучем для первых лиц. Тот посоветовал не распекать топов, а, напротив, спокойно разобрать ситуацию с продажами в компании Toyota, показать, что соучредитель надеется на них и полагает, что они не позволят компании откатиться назад. Ведь у нее и у управленцев есть большие перспективы. Так и поступили. Топ-менеджеры были вдохновлены речью соучредителя, оживились и стали расспрашивать про стратегию конкурентов, предлагать свои варианты по наращиванию производства и завоеванию доли рынка.

9 наиболее эффективных нематериальных стимулов в ОМК по итогам 2012 года

  1. Беседа с собственником.
  2. Развернутая публикация в СМИ.
  3. Благодарственное письмо за конкретную задачу, которую удалось решить.
  4. Участие в непрофильных совещаниях (не связанных с профессиональной специализацией), востребованность.
  5. Участие во внешней жизни – преподавание, рейтинги.
  6. Свободный график.
  7. Отпуск вовремя.
  8. Проект, который можно реализовать полностью самостоятельно и в котором можно добиться индивидуального успеха.
  9. Вручение наград на мероприятии с участием партнеров компании.

Просите гендиректора давать топ-менеджерам качественную обратную связь: позитив должен составлять минимум 70 %

При этом неважно, какого рода обратную связь руководитель компании дает топ-менеджерам:

  • поддерживающую, когда человеку высказывается признание и поощрение;
  • дисциплинирующую, когда сотруднику указываются недостатки в его работе;
  • развивающую, когда нужно проанализировать ряд факторов, которые помогли/помешали человеку достичь поставленных целей, и решить, как поступать в подобных ситуациях в будущем.

Беседу с топ-менеджером надо строить по принципу бутерброда: сначала позитив, потом критика и негатив, затем – снова позитив. Научите этому приему генерального директора компании. Объясните, что так он затронет все стороны работы сотрудника – как сильные, так и слабые.

Пример

HR-директор привел гендиректору пример того, как ругал своих подчиненных СУВОРОВ. В его речи была и критика, и позитив, что вызывало у офицеров и солдат искреннюю досаду и стыд за свои поступки: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю и слово свое сдержу». HR-директор обратил внимание шефа, что в речи великого полководца было не только возмущение проступком подчиненного, но и легкий юмор, и теплота – в конце он сказал слово «люблю». Такая обратная связь не демотивирует, хотя и не во всем приятна, а скорее мотивирует человека и работать лучше, и исправить поведение.

Посоветуйте гендиректору вовлекать самого перспективного топа в со-ответственность

Это означает, что руководитель компании делает топа своей правой рукой, делегирует ему полномочия, при этом некоторые управленческие функции выполняет вместе с ним. Скажем, гендиректор и топ вместе проводят совещания, контролируют, как подразделения выполняют задачи, ставят новые цели подчиненным. Руководитель компании может также наделить топа правом подписи каких-либо документов, скажем, кадровых. Это и мотивирует топ-менеджера, и помогает ему увидеть бизнес-процессы с еще большей высоты, чем прежде, примерить на себя ответственность.

Внедрять такой метод со-ответственности полезно и для гендиректора. Например, если он не привык делегировать полномочия и предпочитает контролировать каждый шаг своих подчиненных.

Запомните: нельзя ставить топ-менеджера в ситуацию, когда у него нет выбора

Если управленца лишить права выбора, это уязвляет его личность и демотивирует. У некоторых снижается самооценка, пропадает ощущение, что он – руководитель. Главное – сужается поле зрения, топ начинает существовать в условиях, когда пространство для его управленческих решений сильно ограничено.

Если даже руководитель провинился, порекомендуйте гендиректору не лишать его права выбора. Ведь можно выбирать не только задачи, но и способы решения, а также наказания и исправления ошибок. Лью ЛЕР, председатель совета директоров 3M, сказал: «Я всегда видел людей, живущих в клетках. Однако в клетках люди не растут». Чтобы в его компании люди не жили в клетках, фирма предоставила своим исследователям (категория персонала) 25 % рабочего времени для свободной деятельности и экспериментов.

Топам не хватает человеческого общения. Интересуйтесь, как у них дела, поддерживайте, проявляйте заботу

Предположим, Вы задержались на работе допоздна и увидели, что в своем кабинете работает топ-менеджер. Напомните ему, что буфет скоро закрывается, а сейчас еще можно вместе подкрепиться. Словом, проявляйте умеренную заботу о коллеге, ненавязчиво нарушайте его одиночество. При возможности научите тому же самому и генерального директора. Это делает обстановку в компании более комфортной и уютной, не такой сухой и официозной.

Кроме того, интересуйтесь, как дела у человека в личном плане, следите за настроением и, если что-то не так, поддержите. Выслушайте, дайте совет. Ведь топ-менеджеру не с кем поделиться наболевшим, решить свои проблемы. Предположим, он развелся с супругой, похоронил близкого человека, поддержите добрым словом, дайте отпуск или, напротив, загрузите работой*. Это не только мотивирует топов, но и помогает превратить их в команду, которая при необходимости пойдет на уступки ради компании.

Пример

В Японии в крупной компании гендиректор внедрял такие правила и нормы поведения, благодаря которым сотрудники и управленцы чувствовали бы себя как в большой семье. И когда случился финансовый кризис, появилась возможность проверить, насколько это удалось. Нужно было сократить расходы, и гендиректор сделал это так – снизил себе зарплату на 50 % . Затем собрал менеджеров среднего и высшего звена, объявил им о своем решении и спросил: «Что можете сделать вы?» Топ-менеджеры решили, что снизят свои зарплаты на 25 %, миддл-менеджмент – на 15 %. Но зарплату рабочим было решено повысить, чтобы сохранить лучших. Получается, управленцы действительно чувствовали себя как в большой семье, проявили высшую лояльность к компании, когда пошли на уменьшение зарплаты ради того, чтобы сохранить бизнес. Но пример лояльности подал руководитель компании.

Создайте Кадровый комитет. Он будет оценивать работу служб и соответственно топ-менеджеров

Такой комитет будет играть роль кнута для управленцев (наряду с перечнем тех проступков, за которые топ-менеджер может быть уволен из компании). Включите в комитет авторитетных руководителей. В основу его работы заложите принцип дружелюбной оценки и открытости. Иначе говоря, на заседаниях топ-менеджеры и первые лица компании честно и открыто обсуждают проблемы и результаты работы подразделений, самих управленцев, оценивают все тактично и терпимо. Все решения, включая кадровые, готовит сам топ-менеджер. Во многих компаниях принципы работы Кадрового комитета прописаны в локальных актах.

Ксения ЯКОВЛЕВА, HR-директор компании ZeptoLab;

— Позвольте топу работать удаленно, дайте саббатикал – каникулы. Пусть пообщается с семьей, укрепит здоровье, отдохнет

Саббатикал (с англ. sabbatical) – это пауза в работе, своеобразные бизнес-каникулы. Продолжаться они могут от двух месяцев до года. Обычно сразу оговаривается, какова цель каникул. Например, чтобы путешествовать, построить дом, на воспитание внуков. Обычно топ-менеджерам на это катастрофически не хватает времени. Между тем личностно зрелый человек высоко ценит возможность быть с семьей, укрепить здоровье. Помогайте ему получить все это. Еще один хороший стимул – соцпакет на выбор, исходя из бюджета, выделенного компанией топ-менеджеру. Пусть он сам определит, какими бенефитами воспользуется.

Евгения ГИМЕРВЕРТ, руководитель группы по корпоративным коммуникациям компании «АстраЗенека Россия»

— Мы организовали для сотрудников встречу с нобелевскими лауреатами, чтобы повысить вовлеченность в жизнь компании

Проводить подобные встречи с лидерами науки мы решили, когда руководство компании объявило о новой стратегической цели – достичь лидерства в научно-исследовательской сфере. «Кто лучше продемонстрирует нашим людям важность приверженности науке, как не лидеры и авторитеты, признанные во всем мире?» – подумали мы. В июне этого года Питер ЭГР, легендарный ученый и лауреат Нобелевской премии по химии, приехал в Россию при нашей поддержке. Мы организовали встречи в вузах, а также попросили лауреата выступить перед сотрудниками нашего московского офиса в рамках большого корпоративного мероприятия, посвященного обсуждению стратегии, результатов компании. Питер рассказывал о своем детстве, семье, о том, что его вдохновило на занятия наукой, об ответственности ученых. Сотрудники были в восторге. Затем он отвечал на вопросы.

Оксана СЕРГЕЕВА, Директор по персоналу компании «Ситимаркет»

— Мотивируете топ-менеджеров, если устраните тотальное недовольство собственника ими и дадите им свободу действий

Когда я работала Директором по персоналу одной региональной компании, столкнулась с тотальным недовольством собственника бизнеса своими топ-менеджерами. Он упрекал их в том, что они не проявляют инициативу, упускают лучшие возможности. Управленцы тоже были недовольны: каждый вопрос нужно согласовывать с собственником до деталей. Чтобы решить конфликт, собственник и я определили, каким объемом средств каждый менеджер может распоряжаться самостоятельно, какие решения не нужно согласовывать. Кроме того, мы наметили, как часто собственник будет проводить промежуточную оценку работы каждого топ-менеджера и всей компании. Мы ввели KPI для каждого управленца. Собственник смог заняться стратегической работой и сосредоточиться на других аспектах.