Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

Главная  /  АРХИВ РЕАЛИЗОВАННЫХ ПРОЕКТОВ  /  Реинжиниринг системы продаж b2b

Реинжиниринг системы продаж b2b

гКраткое резюме проекта из архива агентства D&D

Проект: реинжиниринг системы продаж b2b

Цель проекта: повысить эффективность и отдачу систем продаж b2b

Компания: дистрибьютор хозяйственных и строительных материалов

Проблема: низкий уровень продаж и прибыли

Руководитель проекта: Дубовой О.И.

Описание проблемы: падение уровня потребления продукции в следствии ухудшения макроэкономических показателей экономики и сокращение доходов населения привело к уменьшению емкости рынка и как следствие к увеличению уровня конкуренции, что в свою очередь привело к уменьшению объемов продаж и прибыли компании. Проведенный аудит системы продаж компании выявил следующие слабые места:
- организационная структура отделов продаж (строительных материалов и хозяйственных товаров) была не сбалансирована по вертикали и горизонтали;
- существовавшая модель продаж была малоэффективна и затратна;
- отсутствовали четкие зоны ответственности, функциональные обязанности и полномочия между сотрудниками отделов, а также между отделами продаж и другими структурными отделами компании;
- сотрудники отделов продаж были перегружены работой, которая не имела никакого отношения к продажам, из 9 часов рабочего времени в день менеджер использовал на непосредственно продажи не более 4-5 часов;
- отсутствовали формализованные процедуры работы и взаимодействия сотрудников и отделов компании;
- отсутствовала единая эффективная информационная система коммуникаций внутри отделов и между отделами;
- система планирования продаж основывалась на интуитивных желаниях руководства компании и была оторвана от реальной ситуации, что вызывало отторжение и неверие менеджеров в достижимость плановых показателей;
- система мотивации менеджеров по продажам демотивировала сотрудников отделов по причине "ручного управления";
- система мотивации сотрудников других отделов компании не была привязана к конечным показателям и приводила к низкой эффективности и безответственности;
- отсутствовали правила постановки задач и контроля их исполнения, единой системы планирования и отчетности, а также сбора и систематизации рыночной информации;
- проявлялась управленческая слабость руководителей отделов и разность в профессиональной подготовке менеджеров.

Решение: в условиях сокращающихся рынков и усиления конкуренции, когда компания и ее конкуренты ничем, в глазах своих клиентов, между собой не отличаются по причине одинаковых предлагаемых продуктов, цен и условий, единой верной стратегией компании должна стать стратегия качественных отличий от своих конкурентов. Компания должна выстраивать тесные партнерские отношения с клиентами, принимать и реализовывать более качественные и правильные управленческие решения, иметь лучший сервис, более эффективные бизнес-процессы и процедуры, в компании должны работать лучшие сотрудники.

Реализованные решения:Безымянный

1) Разработана и внедрена новая сбалансированная организационная структура отделов продаж.    Организационная структура построена на принципах:   
- принцип вертикальной и горизонтальной субординации;   
- принцип одного ответственного;   
- принцип кросс-функциональной команды: пара, тройка;   
- принцип взаимозаменяемости;   
- принцип «слабого звена»;   
- принцип « + 1 »;   
- принцип взаимного контроля (менеджер – клиент-менеджер).

2) Проведен аудит бизнес-процессов и процедур работы отделов:   
- выявлены обязанности не относящиеся к функциям продаж, составлен перечень функций к передаче другим отделам;   
- составлен новый список причин возвратов клиентов;   
- введена новая должность инспектора по возвратам;   
- определены зоны ответственности и переданы в другие отделы.

3) Установлены четкие зоны ответственности, формализованы в должностных инструкциях должностные обязанности, права и полномочия сотрудников. Описаны процессы и процедуры сбытовой деятельности и взаимодействия с другими отделами компании.

4) Внедрена единая система планирования и отчетности.  Планирование продаж базируется на принципах "анализа и возможностей" (пример некоторых форм:Форма №3 месячный план отчет менеджера по продажам, Форма №11 месячный отчет по отделу, Форма №12 месячный отчет менеджера по посещениям, Форма №13 база данных неработающих клиентов, Форма №14 база данных конкурентов).

5) Проведен аудит (оценка) сотрудников отделов по категориям: личностные характеристики, мотивация, потенциал, сильные и слабые стороны.

6) Установлены правила постановки задач, контроль их исполнения и обжалования решений руководителя.

7) Все сотрудники отделов переведены на электронную коммуникацию с помощью почтовых адресов …@gmail.com, установлены правила, формы и сроки передачи информации.

8) Внедрена новая модель системы продаж:
- внесены территориальные изменения и закрепления менеджеров и клиент-менеджеров за территориями;
- менеджер становится «супервайзером» на закрепленной территории, отлаживает все процедуры и отвечает за все результаты;
- менеджер занимается организационной и договорной работой, решением проблем и расширением клиентской базы;
- менеджер становится старшим в паре с клиент-менеджером;
- заработная плата менеджера и клиент-менеджера зависит от их совместного совокупного дохода с закрепленной территории;
- менеджеру предоставляется определенный уровень свободы в планировании и содержании своей работы;
- внедрен принцип руководства по «целям и результатам»;
- основным содержанием работы клиент-менеджера становится формирование заказов клиентов;
- произведен переход на формирование секций – пар в составе менеджер и клиент-менеджер с последующей возможностью добавление в секцию еще одного клиент-менеджера;
- внедрена новая категория менеджера – «менеджер по развитию» - мобильный менеджер, который работает по всех территориях с задачами категории «лайт», где нет закрепленных менеджеров;
- запущен эксперимент – «один менеджер – два региона» - изучить возможности качественного роста над количественным, сильным дать возможности для роста и одновременно уменьшить затраты и количество слабых менеджеров.

9) Внедрена новая система мотивации сотрудников отделов продаж. (Форма №8 система мотивации ТНП ).
Система мотивации основывается на принципах:    Безымянный2
- справедливости и равенства возможностей;   
- простоты и прозрачности в определении и начислении з/платы;   
- результативности - "от каждого по труду и каждому по результату";   
- гибкости к изменению и подстройки под задачи;   
- оцифрованной оценки сотрудников;   
- многозадачности;   
- мультизональности мотивационного эффекта;   
- ориентации на прибыль, а не оборот;   
- стимулирующего воздействия прогрессирующего коэффициента.

10) Проведена аттестация сотрудников отделов продаж.
(Форма №9 методика аттестации сотрудников).

11) Проведено три учебных тренинга:     
- «Инструменты эффективного управления»     
- «Искусство подбора персонала»     
- «Стратегия конкурентного поведения»

12) Разработана «Стратегия конкурентного поведения» для менеджеров и клиент-менеджеров отделов продаж.  

13) Разработана программа лояльности для клиентов: дисконтно-бонусная программа накопления.

14) Разработана программа обучения для сотрудников отделов.

15) Запущен дискуссионный workshop-клуб.

16) Введен новый штатный отдел – отдел маркетинга и организована маркетинговая деятельность.
Задачи отдела маркетинга:
- анализ рынка, маркетинговые исследования, сценарное прогнозирование развития ситуации на рынке;
- рекламная поддержка продаж и ее организация, отслеживание результативности;
- анализ ассортиментной и ценовой политики компании, формирование предложений, прогнозирование трендов;
- анализ рынка поставщиков, поиск альтернативных поставщиков и новых товарных групп, выявление скрытого спроса;
- разработка маркетинговых стратегий и программ, бюджетирование маркетинговой деятельности.

 Резюме: реализованные решения привели к системности и упорядоченности в работе отделов продаж и компании в целом, повысилась эффективность и оперативность работы. Компания начала уверенно набирать в приросте продаж к аналогичным показателям предыдущего года.