Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Юрий Логуш, управляющий укранским подразделением «Крафт Фудз Интернешнл».

Юрий Логуш, управляющий укранским подразделением «Крафт Фудз Интернешнл».

« Назад

17.09.2011 02:19

Американский профессор Юрий Логуш пришел в «реальный» бизнес, основав факультет Высшей школы деловой администрации при Университете в Нью-Йорке. Перед ним стояла нелегкая задача - руководить процессом учреждения и развитием весьма своеобразного бизнеса. Юрий Логуш был эконометристом, деканом, продеканом, завкафедрой университета перед тем, как с тремя своими коллегами решился создать новый факультет. Они разработали критерии, способствующие тому, чтобы преподаватели программы МВА обеспечивали максимальную эффективность и практичность в обучении студентов. «Преподавать для наших студентов могли те профессора, которые отвечали трем ключевым требованиям, - вспоминает Юрий Логуш, - Во-первых, они должны иметь успех в преподавании. После каждого семестра студенты оценивали мастерство каждого преподавателя. Позже оценки консолидировались и студенты записывавшиеся на следующий семестр, выбирали себе предмет и профессора, основываясь на этих оценках. Во-вторых, они должны были заниматься научно-исследовательской деятельностью, то есть подготовкой научных публикаций, анализов для фирм, корпораций. И в-третьих, они должны быть практиками. То есть преподаватели не просто сидели в библиотеках и аудиториях, но и работали консультантами или иным образом приобретали постоянный практический опыт в бизнесе. Поверьте мне, это огромная нагрузка. Но я и сам придерживался указанных трех принципов».
Действительно, Юрий Логуш был консультантом многих фирм, позже основал собственную консультационную компанию. Где-то начиная с 1975 года, он довольно много занимался научной работой в области управления в странах с централизованным планированием. Более пяти лет провел в Польше и Румынии по программе обмена, пока там не было введено военное положение. Был свидетелем краха системы и большого кризиса в ряде стран Восточной Европы в «страшных 80-х». Фактически это означало и крах его направления научной деятельности - экометрические модели для стран советского лагеря стали неактуальными.
Поэтому тогда Юрий Логуш обратился к медицинскому страхованию, организовал с нуля фирму, которая вскоре достигла немалых масштабов - более 150000 застрахованных, 500 врачей и 25 больниц. Он признается, что было весьма трудно одновременно руководить фирмой и преподавать в университете. Поэтому Юрий Логуш решил поверить в перспективность предстоящих огромных изменений на постсоветском пространстве и приехал в Украину в октябре 1989-го с целью основать программу МВА при Международном институте менеджмента по американскому образцу.
Свое первое приглашение поработать в Украине в сфере бизнеса Юрий Логуш получил в сентябре 1992 года. «Хмурым сентябрьским днем я читал доклад в конференц-зале одного из ныне уже не существующих нью-йоркских «близнецов». После окончания выступления ко мне подошли двое мужчин и шутя сказали, что у них есть для меня предложение, от которого я просто не смогу отказаться». Это были представители компании «Рейнолдс Тобакко». Они предложили Юрию Логушу возглавить украинское подразделение их транснациональной компании.
В течение двух лет Юрий Логуш поставил на ноги украинский бизнес «Рейнолдс Тобакко», основные бизнес-процессы в компании уже были налажены. По мере уменьшения количества проблем производственного и управленческого характера его интерес к данному бизнесу в целом стал падать. «Добившись этого успеха, я понял, что мне просто неинтересно работать дальше и монотонно претворять в жизнь наработанное», - рассказывает г-н Логуш.
В тот период от руководства международной аудиторской компании KPMG ему поступило предложение возглавить их украинский бизнес. Юрий Логуш предложение принял, и вскоре компания развернула на украинском рынке инвестиционную и аудиторскую деятельность. Установленная тогда аудиторско-бухгалтерская практика успешно работает и сегодня. А вот с инвестиционной деятельностью возникли проблемы, которые на уровне менеджмента одной компании решить было невозможно. Невзирая на это, Юрий Логуш принимал активное участие в реализации многих инвестиционных проектов, среди них приобретение пивоваренных заводов компанией «Сан Интербрю». «Вскоре мне стало ясно, что процесс развивается слишком медленно. И вновь стало неинтересно», - вспоминает г-н Логуш. Очень вовремя подоспело предложение от «Крафт Фудз Интернешнл».

В начале февраля 1994 г. «Крафт» приобрел 88% акций Тростянецкой шоколадной фабрики «Украина», а спустя четыре месяца на рынке кондитерских изделий появилась новая торговая марка - «Корона».

- Что вы вынесли из специфического опыта основания МВА программы и работы в медицинском обслуживании для своей дальнейшей управленческой работы?
- Работа c преподавателями, профессорами научила меня как управляющего убеждать. Преподавателей ведь не прижмешь, не заставишь. Они все - как примадонны, очень самостоятельные и автономные, они профессионалы с солидным стажем, и их нельзя выгнать с работы просто так. Мне приходилось подходить к делу с другой стороны - учиться убеждать, организовывать, разрешать дискуссии, подчас весьма острые, и в конце принимать согласованные решения. Для того чтобы охотиться за такой дичью, как профессура, ее сначала нужно было приручить.
Также этот опыт помог мне понять, что реальность значительно отличается от той модели бизнеса, в которой людей описывают как механизмы - они приходят на работу, ими можно как угодно крутить, не убеждать, просто отдавать приказы и ждать их исполнения, также руководителю иногда позволено издеваться над ними и до конца своей жизни с успехом такое практиковать.
Работа с врачами преподнесла опыт иного характера. Я имел дело с медициной, в которой в зависимости от правильности принятого решения человек умирает или остается жить, выздоравливает или продолжает болеть. В научной деятельности, в университете результаты не видны. Сдает студент экзамены - и исчезает. Будет ли он успешен в жизни или на работе - одному богу известно. Успешность в академическом деле выражается через сантименты к своей альма-матер, однако, как правило, приходят назад и говорят «спасибо» лишь успешные студенты. А те, которые далеко не продвинулись, обычно не горят желанием вернуться. Поэтому ты всегда видишь только тех студентов, которые преуспели, и измерять эффективность своих действий более чем сложно.
В медицине же, как я уже говорил, всегда существует четкий результат, зависящий только от твоих действий. Больница - идеальное место для контроллинга. Я обычно держал при себе двух адвокатов, так как каждое подписанное соглашение предполагало огромную ответственность - человеческое здоровье, человеческая жизнь. Этот опыт научил меня быть очень ответственным за последствия своих решений.

Относитесь к якобы стандартным вещам, происходящим в компании или на рынке, очень скептично.
Я бы даже сказал, немножко цинично

Бизнес - скорее, эксперимент, в котором нет надлежащих критериев. Он в определенной степени аморфный, а ситуация с измерением результативности находится где-то посередине. Рынок поменялся, экономика пришла в пик своей синусоиды, прибыль есть - все вроде бы и прекрасно. Однако тяжело понять, в какой мере успех обеспечен твоими действиями, а в какой тебя поднял фактор благоприятного рынка. Также нельзя утверждать, что неуспех - это исключительно результат твоих действий. Возможно, ситуацию нельзя было раскрутить, вероятно, надо было просто повременить. В бизнесе будто бы и результаты есть постоянно - отгрузки идут, деньги поступают, прибыль рассчитывается - но в нем масса других факторов, имеющих далеко не второстепенное значение. И только с течением времени можно ощутить свою эффективность, понять результат своей работы, а не обстоятельств.
Можно сказать, что опыт в университетской среде и медицине помог мне усвоить такие фундаментальные принципы, как необходимость нести полную ответственность за результаты, важность анализа своих результатов и умения быстро реагировать, а также то, что необходимо уважать личность в каждом человеке, даже если он важен только для твоего частного бизнеса.

- Что важно понять человеку, только что отошедшему от учебника, для того чтобы органично войти в динамичный и «аморфный» мир бизнеса?
- Этот человек должен усвоить общую практику, общие принципы, однако не должен привязываться к ним как к абсолютам. Ему необходимо понимать, что указанные принципы являются гибкими, они меняются и развиваются с течением времени, приспосабливаются к изменившимся обстоятельствам.
Кроме того, человеку важно уметь сохранять ту искорку, которая у него есть, когда он впервые приходит на работу. Человек только что заучил нечто абстрактное, получил какие-то знания. Он свеж и входит в мир с огромным потенциалом к изменениям. Он может создавать идеи, которые на деле могут работать, хотя и отличаться от того, что он заучил. Человек сталкивается с дилеммой - стоит ли ему придерживаться того, что считают «святым и неприкосновенным», или скептически это трактовать, анализировать действительность и пытаться понять самому, как с ней лучше обращаться. Фактически самыми успешными были те предприятия, в которых царил предпринимательский дух, где кто-то увидел нечто интересное, но аномальное, отличающееся от стандартного, и смог это использовать для развития бизнеса.
У людей всегда существует возможность увидеть вещи свежим взглядом, под углом, противоречащим подходам учебников, и придумать, как это использовать, чтобы сделать новый шаг вперед. Математика, абсолютная, чистейшая, самая абстрактная из наук, демонстрирует яркий тому пример. Самые талантливые математики переживают свой пик творчества до тридцати лет. Затем они начинают все больше склоняться к работе с теоремами, алгоритмами, а со временем отупевают, перестают видеть иначе, не могут найти неортодоксальный подход. У них уже все зафиксировано, какие-то параметры четко определены.
В реальном мире, в бизнесе - аналогично. Кроме, наверное, одного - здесь столько параметров, что их нельзя выстроить в какую-то полную модель. И это, с одной стороны, смущает, с другой же - дает фантастические возможности для творчества. Не упустить их - одна из наиболее важных задач, которая стоит перед молодыми людьми, пришедшими в бизнес. А также перед теми, кто уже длительное время в нем работает.

- Как может компания помочь своим сотрудникам «стряхнуть пыль»? Каким образом делаете это вы?
- Свою команду можно научить подходить ко всему инновационно, фундаментально продумывая природу своего бизнеса и собственных действий. Ей можно помочь понять, что никогда не стоит делать из эффективного механизма абсолютный принцип. И всегда нужно смотреть на рынок свежим взглядом, просто выходить на рынок и смотреть, какие возможности появляются. Практически надо брать людей, работающих в кабинетах, и выводить их в рынок, чтобы они его видели, ощущали. Никакие исследования, анкеты, статистика и так далее не заменят общения с живым человеком, твоим покупателем. Именно оно дает глубину понимания и является первым толчком, предтечей конструктивных изменений.
Также важно научиться относиться к якобы стандартным вещам, происходящим на предприятии или рынке, очень скептично. Я бы даже сказал, немножко цинично.
Как делаем это мы? Иногда я вижу, что моих работников пугает необходимость делать что-либо другим способом. Кроме того, чем они успешнее, тем больше убеждены, что это и есть единственно правильный способ делать дело. И когда происходят изменения на рынке, они склонны медлить, не реагировать на них своевременно. Это, с одной стороны, закономерно - чем крупнее становятся наши контракты, требующие учета всех закрепленных принципов, тем ортодоксальнее, менее гибкими становимся мы. Пока согласовываем очередной шаг нашей стратегии, уже упускаем какую-то часть выпавшей возможности. В то время как маленькие предприятия, которые по-свежему смотрят на рынок, не несут большой груз управленческой науки (или псевдонауки?), могут использовать указанную возможность полностью и завоевывать рынок. Тогда мы как большая компания смотрим на действия маленьких компаний, подтверждающие гипотезу о состоявшихся изменениях, решаем реагировать и приходим в движение. А уж если мы сдвинулись с места, то своим весом, силой начинаем весьма эффективно эксплуатировать нишу, созданную этой возможностью, и давить маленьких.

Бизнес - это эксперимент,
в котором нет надлежащих критериев

Тем не менее скорость и гибкость для большой компании важны. Существуют многочисленные техники развития инновационного духа в большой компании. Среди прочего мы практикуем обсуждение наших проблем и принятие решений коллегиально, на периодических собраниях директоров отделов. У каждого человека существует свое видение проблемы, свои идеи. Очень часто люди из маркетинга предлагают прекрасные подходы для решения проблем, например, отдела сбыта. Ведь в отличие от сбытовиков они видят больше, будучи включенными в действительность рынка и поддерживая с ним постоянную обратную связь. А это, собственно говоря, и есть свежее, инновационное видение проблемы. Инновации очень часто приходят из другого отдела согласно тому же принципу - человек, не погрязший в проблему, видит и решает ее по-иному. И потому командная работа людей из разных функций - финансов, маркетинга, продаж - может создать довольно-таки эффективный результат.

- Какова ключевая задача топ-менеджера в инновационном процессе в компании?
- В успешном управлении очень много средств, базирующихся на психологии, понимании внутреннего мира человека, на социологии организации и т. д. Управляющему важно вовремя понять, что человеческая психология и физиология фактически не меняются. Человек - наверное, наиболее стабильный компонент из тех, которые существуют в нашей бизнес-среде. И уметь руководить этим человеком, то есть уметь помочь ему быть самим собой и работать более эффективно, не зашоренно, всегда видеть большую картину, быть чувствительным к изменениям, осознавать взаимосвязь между своими действиями и изменениями - это самое главное. Ведь речь идет о том, что хороший менеджер способствует самоопределению человека, становлению его как человека интеллигентного. Интеллигентный человек, это тот, кто знает, как приспособиться к произошедшим изменениям, знает, когда необходимо оторваться от старого и перейти к новому, придерживаясь при этом каких-то принципов. Это большое искусство.

- Интеллигентное, творческое начало в сотрудниках проявляется в демократической компании. Выбирая такой стиль управления, каких сложностей или рисков стоит ожидать топ-менеджеру? Как их следует решать?
- Я бы сказал, что особых рисков и сложностей не существует, за исключением одного. Инертности. Может сложиться ситуация, когда вопрос нельзя решать коллегиально - команда просто не в состоянии совместными усилиями работать быстро и эффективно. Им мешает личность. Как это можно преодолеть? Это дело подбора людей. Когда берешь человека в команду, смотришь, чтобы он был интеллигентен, быстр, имел аналитический склад ума, горел желанием работать. Таким образом уже отсеиваешь потенциально инертных людей. Всех людей можно условно поделить на активных и инертных. Причем большинство даже молодых людей инертны. Они составляют своеобразный балласт общества. Такие люди также нужны в команде на позициях, предполагающих исполнительность.
В подборе людей мы никогда не принимаем поспешных решений. После первичного отсева три лучших претендента проходят интервью с каждым отделом, чтобы мы смогли понять, кто из них лучше всего сработается в команде. Ищем в человеке те качества, которые я перечислил. Это процесс не из легких. Необходимо разгадать природу человека. Каждый претендент на интервью выглядит хорошо, ведет себя интеллигентно, много улыбается. Но это может скоро пройти.
Кроме инертности команды, бывают еще и другие моменты. Проводишь, к примеру, совещание (это не касается моей нынешней команды, но мне приходилось участвовать во многих других), на котором каждый присутствующий чувствует, если он не скажет что-либо - не имеет значения, мудрое ли, глупое ли - о нем забудут. И человек говорит, хотя и понимает, что не приносит этим никакой добавочной стоимости, не создает никакой ценности для команды, а только тратит отведенное всем время. В подобных случаях очень важно научиться дисциплинироваться, наперед анализировать потенциальную добавочную стоимость своих высказываний.
Однако здесь есть обратная сторона. Человек должен быть отважным, чтобы сказать то, что в начале может прозвучать как полная ерунда, но позже - превратиться в блестящую идею. Ведь каждая неортодоксальная идея вначале может показаться несколько странной. Поэтому важно быть уверенным в себе и в своей идее
и найти силы для того, чтобы постепенно убедить других участников обсуждения. Вот почему мы иногда оставляем открытыми нерешенные вопросы. Мы стараемся не форсировать решения, а встречаемся через неделю снова, пересматриваем их еще раз. Ошибка не должна быть допущена.
Такая гибкость очень много дает. Если люди нормальные и команда работает действительно как команда, в ней нет больших эгоцентриков, то тогда никаких значительных опасностей и угроз не существует. Гораздо более опасно, когда человек единолично принимает решение, ошибочное решение. Он отдает приказ - и хоронит свой бизнес.

- Тщательный подбор игроков - единственный способ спастись от инертности команды?
- Кроме этого, людей надо развивать. Мы вполне осознаем, что человек является нашей огромной ценностью и несем ответственность за его развитие. Следим, чтобы человек не сидел слишком долго на одной позиции. Сотрудник бывает малоэффективен либо потому, что он сам по себе неэффективен, либо потому, что он не на своей позиции. А поскольку мы тщательно подбираем людей в команду, причина, скорее всего, заключается во втором.
Мы не практикуем «пожизненное заключение» на позиции. Прошел год - и человек продвигается. Если он еще не совсем справляется со своей работой, мы все равно его перемещаем, только горизонтально, на позицию, где он справится с обязанностями. Так, человек, работающий в маркетинге, может перейти от одного продукта к другому: вел в кондитерской сфере «Корону», через год-три переходит на должность бренд-менеджера «Якобз». Таким образом человек постоянно узнает что-то новое. Он не останавливается, он все время учится тому, как обращаться и действовать в измененной и сложной среде. Если сотрудник повторно делает работу по одному и тому же сценарию - он начинает умирать, терять гибкость, фокусируется на том, чтобы исправно выполнять повторяющиеся действия, а не на том, как по-новому посмотреть на свою работу.
Когда человек дорастает до определенного уровня, мы втягиваем его в процесс наших совещаний для того, чтобы он ощутил наш дух, почувствовал, что является небольшой, но органичной частью целой системы, и что его действия имеют последствия, которые могут повлиять на успех всего бизнеса.
Здесь важно отметить также, что мы не приветствуем узкий функциональный принцип. У нас люди из маркетинга работают в финансах, люди из финансов переходят в маркетинг, успешная секретарша идет в профессиональную работу. У всех есть большой потенциал для роста.

- Как знать, что работника уже пора переводить на иную должность, и как понять, на какую лучше?
- Если человек успешно делает свою работу, то его уже пора учить чему-то новому. Не давать ему возможность все время только повторять свой опыт, без особых успехов.
Определить этот шаг до пика развития человека на определенной позиции очень сложно. С каждым новым членом команды это - эксперимент. Мы делаем ошибки. Слишком рано переводим людей, которым надо было бы подольше оставаться на предыдущей должности, чтобы как-то выйти на нужный уровень профессионализма и самоутвердиться. Или слишком долго придерживаем человека и тогда при переводе видим, что он не с таким уже и радушием уходит. Человек успел создать себе комфортную среду, поэтому период его адаптации на новой позиции будет более сложным и продолжительным. Но мы надеемся, что приобретенный с течением времени опыт помогает нам довольно точно определять нужный момент.
Задача с выбором позиции было бы крайне сложной, если бы не ограниченный диапазон выбора. На практике мы фактически всегда выбираем из двух позиций. То есть, опять же, в указанном вопросе не существует формул. Важно просто чувствовать ситуацию и придерживаться общих принципов.

- А если понимаете, что на этой должности человек является критически важным, вы пожертвуете его развитием, продолжая удерживать его на позиции?
- Такое случалось. Бывало, что сотрудник долгое время (два-три года) оставался на должности, потому что был критически важным для нас, и мы не могли рисковать направлением, забирая его на другую позицию. Иногда мы просто не имели возможности перевести человека. Ведь подобная гибкость, возможность людей переводить во многом зависит от развития компании. Когда компания застывает - все застывают на своих позициях.

В принципе, от нас редко уходят люди, да и мы не часто увольняем с работы. Если нет возможности человека продвигать внутри компании, мы обращаемся к своим ресурсам как части международного предприятия. Например, работа в нашем отделе информационных систем носит сугубо технический характер. Конечно, технологии очень быстро меняются, и всегда можно учиться чему-то новому, интересному. Однако, если человек был у нас директором указанного отдела - куда ему идти дальше? А тут открылась свободная должность в штаб-квартире в Вене, на которую он перешел и имеет возможность дальше развиваться. Еще вспомнился наш бывший бренд-менеджер «Корона», который сегодня является директором маркетинга нашей фирмы в других странах. Еще один бренд-менеджер теперь работает в Вене директором двух категорий для Центральной и Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки - 35 стран!
Таким образом, если не можем внутри нашей организации создавать обстоятельства для роста персонала, то стараемся таких людей растить в пределах нашей глобальной компании. Это нам также приносит определенные преимущества в решении некоторых вопросов с штаб-квартирой, во «втором измерении» нашего бизнеса.
То, что мы являемся частью интернациональной компании, дает еще одну замечательную возможность. Мы практикуем отпуск по принципу американских академических творческих отпусков (sabbaticals) для людей, которые уже практически готовы перейти на очень высокую должность, например директора. Мы уверены в данном человеке, однако предстоящая ответственность очень большая. Поэтому отпускаем этого работника на три-шесть месяцев в какую-то другую страну, где существует подобная по уровню, ответственности и объемам работа. Там он не занимается какой-то узкой работой, а сидит и наблюдает за тем, как опытный директор отдела, например маркетинга или кадров, ежедневно действует в течение трех или шести месяцев. Во-первых, человек так учится и познает. Кроме того, он это делает критически, анализируя, что сработает в Украине, а что нет, пытаясь увидеть ошибки со стороны. Потом возвращается к нам уже со своим внутренним опытом и глубже понимает суть нашего бизнеса, проблем, которые мы здесь решаем. Он видит даже больше, так как был свидетелем того, как опытный и весьма чтимый в компании человек на этой должности действует успешно и неуспешно.
Все эти возможности меня очень радуют. Вот только хотелось бы, чтобы люди, отправляющиеся за границу, возвращались и делали еще больший вклад для своей компании и своего общества. Люди приходят в компанию, растут буквально на наших глазах, обзаводятся семьями и детьми. Мы живем и работаем как одна семья. Все знаем друг о друге. Это, с одной стороны, очень интересно, а с другой - ,очень ответственно. Чувство ответственности за людей усиливается еще и пониманием того, что десятки тысяч людей, наших партнеров и клиентов возлагают надежды на эффективность моей работы и работы всей нашей команды.