Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Юрий Косюк, председатель правления ОАО «Мироновский хлебопродукт»

Юрий Косюк, председатель правления ОАО «Мироновский хлебопродукт»

« Назад

10.02.2014 20:15

Какой украинец не любит вкусно поесть! Тем более, если еда не только вкусна, но и полезна. Энергетическая ценность продуктов, их качество и производитель — то основное, что интересует потребителя, выбирающего продукты в супермаркетах и на рынках.

Перемены и инновации сегодня характерны не только для высоких технологий. Усовершенствуются формы работы во всех сферах деятельности. Так, если десять лет назад замороженные мясные изделия считались нормой, а полуфабрикаты из мяса вызывали сомнение, то сегодня купить свежее мясо или готовый к употреблению обед — уже привычное для потребителя дело. Более того, сама мысль, что когда-то у куриного мяса раньше не было брендов, кажется странной.

 

Сегодня в гостях у &.СТРАТЕГИИ Юрий Косюк, председатель правления ОАО «Мироновский хлебопродукт», создатель компании, которая начиналась в 1998 году с Мироновского завода по производству круп и комбикормов, а сегодня является вертикально интегрированным комплексом, включающим 20 предприятий и объединившим мощности всей технологической цепи производства мяса птицы, говядины, свинины, готовых мясных блюд, колбас, гусиного мяса и печенки, выращивания фруктов и картофеля. ОАО «Мироновский хлебопродукт» занимается выращиванием зерновых и кормовых культур, родительского поголовья птицы, производством инкубационных яиц и протеина, подсолнечного масла, красного мяса и полуфабрикатов. В распоряжении компании — развитая сеть дистрибуции, в структуре которой 7 филиалов и 1961 франчайзинговая точка. Торговые марки: «Наша Ряба», «Сертифицированный Ангус», «Фуа гра», «Легко».

С Юрием Косюком мы беседовали об условиях и возможностях изменения культуры потребления продуктов, о масштабности бизнеса как способе минимизировать риски, а также о возможностях экспансии на европейские рынки.

— Юрий, предполагали ли вы, когда начинали свой бизнес, что через 10 лет он станет настолько масштабным? Какие риски приходилось преодолевать в процессе становления «Мироновского хлебопродукта»?
— На первых порах о масштабности мы не думали, поскольку возможность развития бизнеса в птицеводчестве увидели только к 1999-2000 годам. До этого времени, в 1996-1998 гг., планировалось лишь развитие локального предприятия.

Масштабность можно объяснить тем, что наш рынок смежных бизнесов и услуг достаточно пуст. В отличие от Европы, где при создании того или иного бизнеса можно приобрести необходимый набор существующих сервисов или товаров, у нас это остается проблемой. Соответственно, развивая бизнес, сталкиваешься с необходимостью создавать необходимые составляющие своими руками. Я, к примеру, не занимался бы автопарками, не инвестировал в создание дистрибуционных складов, если бы у нас была возможность арендовать эти услуги. Однако то, что существует на рынке, не соответствует нашим требованиям. Получается, что расширение масштабов бизнеса — это прежде всего удовлетворение собственных потребностей.

Затрагивая тему производства мяса птицы, скажу что этот бизнес на самом деле начался из ничего. После покупки Мироновского завода по изготовлению круп и комбикормов возникла идея продавать комбикорм. Сразу же встал вопрос: кому и куда. Оценив самых крупных потребителей продукции этого завода, мы вышли на птицефабрику «Перемога» в Черкасской области, которая на тот момент находилась в очень плачевном состоянии. Приняли решение о ее покупке. Начали пробное производство, а впоследствии, после приобретения птицефабрики «Дружба народов» в Крыму, задумались о новых проектах и возможностях расширения птицеводческого бизнеса.

Если говорить о рисках, то их немало в любом бизнесе. На данный момент мы ориентируемся на локального производителя, с которым все достаточно понятно, хотя и существуют серьезные биологические риски. Наверное, на протяжении всей своей жизни я постоянно пытаюсь уменьшать эти риски, думая и анализируя потенциальные проблемы и превращая их в новые возможности.

Весь путь становления нашего бизнеса — это путь предотвращения рисков. Компания занялась производством протеина, начала расширять площади для посевов, взялась за транспортировку и логистику — все это вызвано желанием уменьшить риски, связанные с субподрядчиками, партнерами, подчинив себе обстоятельства. Поэтому развитие происходило по пути анализа и минимизации возможных рисков.

— Решение создавать собственную систему дистрибуции так же было продиктовано желанием уйти от рисков? В чем специфика вашей системы дистрибуции?
— Необходимость минимизировать возможные риски была лишь одной из причин, приведших нас к построению собственной системы дистрибуции. Основной же причиной стало полное отсутствие культуры потребления свежего мяса. Не было системы, через которую можно было продавать нашу продукцию, а потому создавать ее нам пришлось своими руками. Необходимо было также каким-то образом отстраиваться от «замороженного импорта», которым была завалена страна.

 

Наша система дистрибуции отличается от традиционной системы франчайзинга. В этом плане важно учитывать ментальность наших людей, привыкших покупать продукты на рынках. На сегодняшний день ритейлеры занимают не более 20% рынка. Если потребитель привык покупать мясо на рынке, мы ему туда его и доставляем. Когда через 20-30 лет продукты будут продаваться исключительно через супермаркеты или через мясные лавки, или через магазины абсолютно нового европейского формата, мы изменимся так, чтобы соответствовать новым требованиям. Однако на данном этапе мы однозначно ориентированы на наших потребителей, поэтому нам важно, где они привыкли и как хотят совершать покупку. Потому систему дистрибуции развиваем в соответствии с этими желаниями.

На первых этапах наши производители конкурировали с импортной продукцией. Делать это было сложно, ведь вся она заходила контрабандой. Ознакомившись с ситуацией на западных рынках, мы увидели, что во всем мире люди употребляют свежее мясо, а замороженная продукция идет только на экспорт. Было принято решение заниматься свежим мясом и начали предлагать сотрудничество партнерам. Наше предложение не было встречено с энтузиазмом. Пришлось работать по принципу «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам».

Первые торговые точки в Донецке и Киеве мы открывали самостоятельно, за свой счет, используя собственные ресурсы. Со временем, показав доходность бизнеса, передали их нашим партнерам. На примере этих успешных проектов мы смогли учить людей тому, как можно зарабатывать, занимаясь свежим мясом. Причем на первых порах свежее мясо мы продавали значительно дешевле, чем замороженное. Это был беспрецедентный случай, однако в то время мы не могли иначе продемонстрировать преимущество данного продукта.

Хочу отметить, что без брендинга нам не удалось бы построить дистрибуцию, поскольку бренд сначала работал на наших партнеров, только потом — на конечных потребителей. Брендинг однозначно сыграл важную роль.

 

Сегодня возникла необходимость в новом формате торговли, поскольку у нас появились новые продукты и активно развиваются уже существующие направления. Это мясные полуфабрикаты и готовая еда, продукция мясопереработки в виде мясоколбасных изделий. Более того, мы вывели на рынок другие виды мяса: красное, гусиное, гусиную печень. Все это подсказало идею открыть маленькие мясные магазины, похожие на те, которые существуют в Европе. Скорее всего в некоторые из них будут вмонтированы мини-закусочные на 2-3 стойки или даже без стоек. Подобные магазины еще называют «одноминутными» или «магазинами за углом», которые находятся возле дома и куда можно заскочить за свежим мясом после работы, не теряя времени на поход в супермаркет. Такой новый формат сотрудничества мы будем сейчас предлагать нашим партнерам. Это совершенно отличный от существующего на рынке формат магазина. Так мы планируем перестраиваться, но на сегодняшний день спрос на нашу франчайзинговую структуру продаж достаточно высокий. В ближайшие 3-5 лет этот спрос будет расти.

— Развитие каких направлений для вас сегодня самое приоритетное? Планируется ли дальнейшее расширение линейки продуктов?
— Особое внимание в данный момент мы уделяем производству переработанных продуктов и продуктов с добавленной стоимостью, заявляя о себе не как о сырьевой компании, а как о производителе продуктов питания. В перспективе будем позиционировать себя как пищевая компания, а не аграрная, то есть станем заниматься сырьем для себя и для внутренней интеграции, а дальше — выдавать на рынок уже готовый переработанный продукт. Производя полуфабрикаты, мы уже ориентируемся на западный рынок.

Решение выводить новую торговую марку «Легко» было обусловлено тем, что в Украине (за исключением, наверное, продуктов мучной группы, то есть пельменей, вареников, блинчиков) готовых полуфабрикатов не существует. Абсолютно точно могу заверить: их никто не производит. Существуют замороженные полуфабрикаты, однако это совершенно другая история, поскольку хозяйке эти продукты необходимо еще приготовить. Наша продукция не требует приготовления, а только разогрева.

— В вашей сфере высокое качество — это критически важная составляющая успеха. Какой была стратегия по достижению необходимого уровня качества и его поддержанию?
— Без стратегии нам никак не обойтись. По данному поводу сказать можно одно: если вы поедете и посмотрите на наше новое производство, которые мы создаем, то увидите, что это производство завтрашнего дня. Мы собрали весь самый лучший опыт, накопленный европейскими предприятиями, и применяем его у нас. Нас критикуют, говоря о том, что мы занимаемся только мегаобъектами. Однако если мы говорим о качестве продуктов, то именно безопасные продукты питания могут быть созданы только на мегаобъектах, ведь они подразумевают десятки миллионов долларов инвестиций, позволяющих обеспечить строжайший контроль качества производимой продукции.

 

Например, если сегодня вся компания производит 132 тыс. т мяса в год, то одна Мироновская птицефабрика в Каневе (первая очередь которой вводится в эксплуатацию в нынешнем году) станет производить 210-220 тыс. т. Такой проект требует для реализации 7-8 лет, до 5 тыс. человек, которых необходимо переселить со всех регионов и обеспечить соответствующей инфраструктурой (квартиры, детские сады, школы и т. д.). Можно провести параллель с построением городов в Советском Союзе. Мы вынуждены идти в мегапроекты, для того чтобы, оценивая глобально наш локальный рынок, могли уже сейчас строить планы по выводу своей продукции на европейские рынки.

— Какие факторы необходимо учитывать, запуская новые мегапроекты и эффективно управляя их реализацией?
— Прежде всего должна быть строгая финансовая дисциплина, жесткое бюджетирование. В случае управления в целом срабатывает принцип: если научился воспитывать одного ребенка, то в дальнейшем не имеет значения, сколько детей — 10, 20, 30. Нам существенно помогло сотрудничество с IFC, которое дало возможность сделать компанию прозрачной, понятной и в управлении, и в бюджетировании, и в управлении рисками.

Мы пришли к необходимости прописывать все основные процессы, поскольку стали и хотим оставаться публичной компанией. Например, я достаточно долго сопротивлялся идее создания совета директоров. Было не совсем понятно, зачем он нужен, что этот орган может принести компании. Сегодня я доволен, что у нас есть совет директоров, перед которым необходимо защищать новые проекты. Совет директоров «Мироновского хлебопродукта» — это опытные менеджеры и обеспеченные люди, для которых честь и репутация на рынке важнее материальных благ. Не имея четко определенных процессов, при отсутствии налаженной системы бюджетирования невозможно достичь поставленных целей.

Важную роль играет также человеческий фактор. На сегодняшний момент у нас уже четко определилась структура компании, выделились отдельные направления деятельности, распределены сферы обязанностей и ответственности. Я занимаюсь стратегическим планированием и определением глобального видения, а также выполняю обязанности директора по производству, который у нас появится через полтора года. На данный момент этот сотрудник растет внутри компании. Все знают об этом, но требуется еще немного времени, чтобы он подготовил себе замену. Я все больше убеждаюсь в том, что сотрудников необходимо растить изнутри. «Пришлые», «купленные» и «перекупленные», как правило, не приживаются. Покупка людей на рынке труда — скорее всего неплохая идея, но пока у нас она не работает.

В процессе развития бизнеса делегирования не избежать, поэтому важно знать, что ты можешь доверить своим сотрудникам ответственное дело и оно не будет уничтожено. На «Мироновском хлебопродукте» костяк коллектива составляют люди, выросшие внутри компании. Им можно делегировать, на них можно возлагать полномочия и доверять им.

Я прекрасно помню первоначальную совместную деятельность с директором нашего крымского предприятия. У него не было никакого опыта работы в птицеводстве, до этого он был главным инженером на молокозаводе. Когда он входил в курс дела, мне приходилось полнедели жить в Киеве, а вторую половину — в Крыму. Мы вместе с ним отстраивали всю структуру, вместе учились управлять. Время, вложенное в этого сотрудника, — около полутора лет. Первые полгода я летал в Крым каждую неделю, вторые — раз в две недели, потом — раз в месяц. Сегодня он считается одним из самых лучших директоров.

— Планируете ли вы в ближайшем будущем выход на зарубежные рынки?
— В первую очередь сегодня мы сфокусированы на локальном рынке. Наш украинский потребитель — приоритет номер один. Это стабильный, гарантированный спрос.

Если же говорить о потенциальном экспорте, то работа в указанном направлении начнется не ранее 2010-12 гг., полагаю, что только после того, как мы выйдем хотя бы на 65 кг внутреннего потребления мяса в год, и после того, как промышленное производство всего мяса в Украине будет обеспечивать хотя бы 50-60% производства. Сегодня у нас соотношение приблизительно 70/30, то есть 70% продукции обеспечивает частник, 30% приходится на промышленное производство. Речь идет о всех видах мяса: свином, говяжьем и курином.

 

Но уже сейчас мы готовимся к выходу на западного потребителя, начиная от сертификации производства по всем возможным мировым стандартам качества продукции и заканчивая организацией защиты прав животных. Мы сами создаем свое производство, отвечающее мировым стандартам, умеем формировать низкую себестоимость, обеспечивать высокое качество. Себестоимость у нас одна из самых низких в мире благодаря тому, что по всем звеньям длинной цепочки производства продукции мы минимизируем риски. Да, это требует больших инвестиций, поскольку мы вынуждены заниматься всем без исключения — от выращивания кормов до дистрибуции, от протеина для корма до логистики и ветеринарии, но все это залог качества и той себестоимости, которую мы сейчас предлагаем рынку.

Наше видение таково: с 2010-2015 гг. наша продукция будет у европейского потребителя. На европейских рынках у украинского производителя есть перспектива заменить бразильские поставки мяса. Украина совершенно спокойно может экспортировать до 18 млн. т мяса, при том что будет употребляться 4.

В ближайшем будущем мы хотим стать самой крупной европейской компанией в пищевом сегменте. В Европу будем поставлять либо готовые продукты, либо сырье, которое предполагается перерабатывать на европейских производствах. Мы видим, что такой спрос есть, и он будет расти. Планируем также выход на IPO, о котором уже заявили. Так что если камни не будут падать с неба, мы это сделаем (смеется).

— Как вы считаете, какими качествами должен обладать лидер, возглавляющий успешный бизнес, о чем думать сейчас и в будущем?
— Если говорить о личностных качествах, то это, наверное, здоровые амбиции и желание не столько материальные, сколько в плане самореализации, определения своего места в этом обществе, стране, в этом мире — всего того, что можно достичь самому. Если же говорить о профессионализме, то сегодня время дилетантов уже позади. Естественно, невозможно выжить на одном энтузиазме или же полагаясь только на интуицию. Важно владеть всеми необходимыми знаниями и умениями, а также иметь самые новые знания, появляющиеся в мире. Только так можно создавать успешные компании.

Юрий Косюк родился в 1968 г.
в г. Катеринополе Черкасской области.
В 1992 г. окончил Киевский институт пищевой промышленности по специальности инженер-технолог пищевого производства.
В 1991 г. — брокер на Киевской товарной бирже.
1992 г. — учредитель и руководитель СП «ЛКБ» (реорганизовано в ТД «Рода»).
1994-1995 гг. — руководитель продовольственного направления ТД «Рода».
Начиная с 1995 г. — президент ЗАО «Научно-технический бизнес-центр пищевой промышленности» (в 1998 г. реорганизовано в АОЗТ «Мироновский хлебопродукт»).
С 1998 г. — председатель правления АОЗТ «Мироновский хлебопродукт» (в 2006 г. реорганизовано в ОАО).