Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Йоост Леефланг, генеральный директор компании Philips Ukraine

Йоост Леефланг, генеральный директор компании Philips Ukraine

« Назад

05.07.2014 00:44

10 сентября руководство Philips объявило о новом этапе в ее истории. Совсем недавно, в 2004 году, компания обратилась к покупателям со своим новым слоганом и философией: «Совершенно и просто». Нынешний год стал новым этапом на пути развития компании в сферах здравоохранения, освещения и стиля жизни потребителей. Этот шаг — лишь часть стратегии «Видение 2010», цель которой — усилить позиции Philips как компании, ориентированной на рынок и сфокусированной на своих клиентах.

Интересно, что быстрорастущий рынок Украины стал одной из экспериментальных зон для Philips, где проводились испытания ее стратегии. В эксклюзивном интервью мы беседовали с генеральным директором Philips Ukraine Йоостом Леефлангом о «Видении 2010», ведущем к упрощению бизнес-структуры компании, а также о том, каких людей всегда рады видеть среди ее сотрудников.

— Ваша карьера в Украине началась в 2004 году. Что вы предприняли в первую очередь, возглавив компанию Philips Ukraine?
— Я приехал в Украину перед самой «оранжевой революцией». Это был замечательный период. Мне было очень сложно понять, что же на самом деле происходит в стране, поскольку основную информацию я получал из западной прессы. По прибытии сюда у меня появилась возможность увидеть все с другой стороны, с точки зрения участников событий. Все, что происходило на тот момент, было для меня просто захватывающим. Благодаря этим событиям я также смог быстрее понять вашу страну, так как во время революции все происходит динамичнее. Наблюдая реакцию людей, можно понять их мотивы. Кроме того, видны изменения в развитии бизнеса. Мне было чрезвычайно интересно изучать, какие люди работают со мной в одной команде, потому что их реакции были совершенно разные. Это давало возможность разобраться в характерах людей гораздо быстрее и лучше, чем если бы я работал с ними на протяжении долгого периода времени в обычных обстоятельствах.

С другой стороны, такое начало было большим вызовом. Мне хотелось многое сделать и многого достичь. Но среда, в которой пришлось работать, была неблагоприятная: люди старались не тратить деньги, а откладывать их на черный день. Поэтому экономика долгое время все никак не могла раскачаться.

То, что я прибыл в страну именно в то время, считаю большим везением: Украина тогда обратила на себя внимание всего мира, и многие узнали об этой стране благодаря «оранжевой революции». До этого была Руслана, которая также привлекла к себе внимание, но «оранжевая революция» оказалась еще более резонансным событием: Украина, если так можно сказать, проснулась знаменитой. С ноября по февраль я занимался разработкой планов и идей. Потом представил свое видение проекта и того, что нам необходимо сделать, в Амстердаме. Фактически мы начали развивать бизнес с февраля.

— В каких условиях вы оказались и какими были ваши ожидания в момент начала разработки стратегии?
— Мы пришли на рынок и пробовали все возможное и невозможное, искали варианты, которые работают. С чем мне действительно повезло (причем это стало для меня абсолютной неожиданностью), так это с уже сформированной розницей. Я не ожидал, что розничный рынок окажется таким профессиональным. Так что, можно сказать, основную часть работы — поиск мест для сбыта продукции — не нужно было делать, она была выполнена, доступ к потребителю уже имелся. Наша основная задача на тот момент — определить, как лучше всего было воспользоваться такими каналами сбыта. Проще всего было начать с бытовой электроники. При этом следовало учесть, на что люди готовы потратить деньги в первую очередь: на печи, стиральные машины, утюги, телевизоры и другую домашнюю технику. Кроме того, людям необходим свет, потому что без него невозможно поужинать или почитать вечером книгу. Короче говоря, современному оборудованию дорога была открыта везде, поэтому именно указанные направления были избраны приоритетными. После «оранжевой революции» стало абсолютно очевидно, что фактически все крупнейшие профессиональные бизнесы имеют корни в правительстве или непосредственное к нему отношение. А инвестиции соответственно зависят от стабильности правительства, поэтому мы сконцентрировали основные усилия на развитии потребительского рынка и исходя из этого строили планы.

Мы занимались не столько развитием бренда, сколько поиском каналов и построением сети сбыта. Я имею в виду, что продукт, привезенный в страну, должен оказаться на полках магазинов. Для этого нам нужны партнеры. Мы действительно пытаемся продвигать наш бренд совершенно иным способом. Нет смысла делать большую рекламу, если продукт будет недоступен потребителю. Это просто выброшенные на ветер ресурсы.

Нам удалось сформировать свой потребительский бизнес, захватить существенную долю рынка. Конечно, это еще не предел мечтаний, но по крайней мере мы достигли целей, поставленных три года назад, а теперь продолжаем развитие, концентрируя внимание на профессиональных бизнесах. У нас большие планы и много проектов в сфере осветительной аппаратуры. Кроме того, мы работаем на рынке медицинских услуг и уже переориентируем свое внимание с потребительского рынка Украины на профессиональный.

— На что сейчас направлены основные усилия, что происходит внутри компании Philips?
— Компания Philips меняется. Раньше мы были фирмой, успешно занимавшейся производством электроприборов: ламп, осветительных устройств, утюгов и другой подобной продукции. При этом заметили, что производство — довольно дорогое удовольствие. Все производят одно и то же, да к тому же мир переходит на цифровую электронику. Идет борьба за потребителя. Все автоматически удешевляется по максимальной шкале.

 

Мы выделили все производственные операции в отдельные бизнесы и продали их третьим лицам. Большую часть производственных работ отдали на аутсорсинг и с целью снижения себестоимости продукции перестали концентрироваться на производстве, вкладывать громадные средства в развитие, исследования, разработки и маркетинг. Также вплотную занялись технологиями, разработкой инноваций, на основе которых можно будет создавать продукт, после чего передавать его производителю. В прошлом мы сами этим занимались, но в связи с возникновением цифровых технологий в этом больше нет смысла. Теперь необходимо сконцентрировать все усилия на том, чтобы создать лучший дизайн, лучший продукт, гарантировать его безупречную работу и, конечно же, программное обеспечение. Именно этим сейчас и занялись.

Мы произвели своего рода реструктуризацию, что помогло нам вернуть доверие акционеров, являющихся владельцами компании. С 2004 года появилась возможность уделять больше внимания бренду Philips, ведь раньше у нас было очень много разных подразделений. Стало очевидно, что бренду необходим девиз, обещание потребителям. Им стали слова: «Совершенно и просто». И это не простые слова, в них заключается глубокий смысл.

Во-первых, это значит, что продукция создана для потребителя и соответствует его ожиданиям и требованиям. Ему легко и просто ею пользоваться. Потребности и пожелания наших покупателей — движущая сила развития технологий и инноваций. Поэтому мы используем все возможности для того, чтобы сделать жизнь людей лучше. Во-вторых, продукция должна быть воплощением высоких технологий. Отсюда и наше стремление улучшать качество жизни людей посредством своевременного внедрения новейших технологий.

В-третьих, это дизайн и стратегия дизайна, чему уделяем большое внимание.

Вся продукция компании оценивается с точки зрения этих трех критериев. Мы создали так называемый совет бренда, компетентный в вопросах совершенства и простоты, который рассматривает продукцию именно с этой точки зрения. Много внимания уделяем также пониманию потребителя, поэтому наши стратегии маркетинга ориентированы на то, чтобы лучше понять нашего потребителя. Разрабатывая слоган «Совершенно и просто», нам хотелось, чтобы этот принцип стал основой деятельности всей организации. Чтобы были простые подходы с точки зрения потребителя, понятные в использовании и качественные в решении задач.

Принцип «Совершенно и просто» мы пытаемся реализовывать в нашем поведении, наших отчетах, начинаниях. Делаем то, что делаем, но наиболее простым способом. Именно по этому принципу работает вся наша организация, и именно этот принцип мы пытаемся внедрить здесь, в Украине.

— Каковы ключевые позиции «Видения 2010», о котором недавно объявило руководство компании? Как новая стратегия повлияет на работу Philips Ukraine?
— «Видение 2010» — это то, чего мы стремимся достичь, о чем недавно заявили. В целом то, чего нам уже удалось достичь, — хорошая позиция. У нас есть целеустремленность, сформировавшийся бренд, а также готовая стратегия. Но теперь следует определиться, в сторону какого рынка мы хотим двигаться. Упрощая структуру компании Philips, мы заявили о том, что в центре нашего внимания стоят люди и качество их жизни. В связи с этим рассматриваем потребности наших клиентов с четырех позиций: разум (приятное мироощущение), тело (чувствуешь себя здоровым), внешний вид и пространство. Свет связан с пространством, а дом — с телом. Поэтому были созданы новые рыночные сектора: продукция Philips для заботы о красоте и здоровье, осветительные приборы, а также продукция, ориентированная на стиль жизни потребителя. Осветительные приборы и потребительская техника — частично пересекающиеся между собой продукты, но все же они различны, поскольку люди воспринимают свет и смотрят телевизор или слушают музыку совершенно по-разному.

Такая модель работы позволяет нам разграничить потребителей, ведь если мы хотим идти в ногу с рынком и контролировать его, то нам необходимо сконцентрировать свое внимание именно на потребителях и их нуждах.
Четыре года назад мы проводили исследование, чтобы выяснить, можно ли объединить потребительскую электронику и домашнюю технику в единое подразделение. Все люди извне говорили, что это можно сделать, тогда как сотрудники компании считали, что это невозможно. Но в совете директоров оказался человек, веривший в возможность такого объединения. Он разработал несколько испытательных полигонов — так называемых подопытных кроликов. Одним из таковых является Украина, поскольку на развивающемся рынке нужно работать с точки зрения перспективы. Вместо трех начальников у нас появился один, отвечающий за все. Результат намного превзошел ожидания руководства, поэтому топ-менеджмент задумался над тем, почему это сработало.

Мы осознали, что особенно важно на растущих рынках, например украинском, которые развиваются очень быстро, принимать решения с учетом особенностей именно этого рынка. Компанию в Украине нельзя вести тем же курсом, что и в Германии, где все происходит очень медленно. Здесь необходимо быть в постоянном движении и действовать. Тут другой уровень взаимопонимания, тут я имею возможность следить за тем, как работают наши партнеры. Кроме того, к Украине больше доверия между внешними и внутренними подразделениями. В общем, с моей точки зрения, мы пытались именно понять рынок, научиться его чувствовать. Если чувствуешь и понимаешь рынок, становится ясной цель, в том числе в виде цифр. Необходимо было создать соответствующую структуру организации, что нам наконец удалось сделать. Мы хотим получать больше прибыли, работая в верном направлении. Вот собственно и все.

— Украина была единственным тестовым полигоном?
— Таких стран было несколько. Но именно этот путь мы опробовали в Украине. Существовало несколько проектов, которые руководство попыталось объединить. А начать совет директоров решил именно с Украины.

 

В ноябре прошлого года совет приезжал непосредственно в наш украинский офис. Мы организовали шесть так называемых станций, на которых сотрудники провели свои презентации, рассказали о своей работе. Президент компании смог пообщаться с людьми, работающими в Украине, сотрудниками, непосредственно общающимися с украинскими потребителями. При этом работники получили возможность высказать свое мнение, дать совет относительно того, что и как, с их точки зрения, следует сделать. Это была сумасшедшая мотивация не только для сотрудников, но и для самого босса, так как он мог напрямую получить информацию от человека, досконально знающего, какой продукт хороший, а какой — нет. Все признали, что это отличная мотивация для персонала. Я считаю: очень важно, чтобы люди не просто учились работать, но еще и задумывались над тем, как все работает.

Составляя свои презентации, сотрудникам именно над этим и пришлось думать.

Мы попытались разработать стратегию и план ее реализации. Хотелось, чтобы все наши сотрудники в этом участвовали. В июне у нас состоялось последнее заседание, на котором присутствовали все сотрудники украинского офиса. Была задана основная тема, созданы рабочие группы. В них входили люди из разных подразделений, выполняющие различные функции. Работая в командах, они получили четкое представление того, как все работает: логистики и продавцы смогли увидеть картину бизнеса в целом. Сотрудники имели возможность разрабатывать стратегию развития компании, размышлять над тем, как все это внедрить в жизнь На это, конечно, необходимо время, причем немалое, но после этого все происходит значительно быстрее. Результаты подобной работы в течение последних лет свидетельствуют о том, что такая тактика окупается сторицей.

— Не могли бы вы рассказать о людях, работающих с вами? Какими качествами должны обладать потенциальные сотрудники компании?
— Это не так просто объяснить, потому что все люди разные. Но все же в компании должна быть своя сильная корпоративная культура. По какой-то причине эта культура внутри Philips одинаковая по всему миру. Есть некое родственное чувство. Это не значит, что все собираются вместе по вечерам за ужином или чашкой чаю, но все заботятся друг о друге и относятся друг к другу с теплотой и вниманием. Если кто-то совершает ошибку, то это не значит, что мы такого человека немедленно увольняем. Нет, мы более демократичны в этом смысле. Каждый имеет возможность высказать свое мнение. Это очень по-голландски. Для нас важнее опыт, приобретаемый человеком, и вклад, который он может сделать в развитие компании. Поэтому часто можно увидеть людей, что-то обсуждающих и делящихся своим мнением. Это улучшает общее взаимопонимание. У нас оптимальное сочетание опытных и новых сотрудников, экспертов и новичков. Мы пытаемся сделать так, чтобы это сочетание было надежным.

Если в целом посмотреть на то, какие люди работают в компании Philips, то можно заметить, что они экспрессивны, хотят доверять другим людям и работать в команде. В условиях развивающегося рынка необходимо нанимать сотрудников, которые не просто будут выполнять свою работу, а имеют потенциал и будут расти в дальнейшем. Каждая профессия эволюционирует на глазах, и если нанять человека только потому, что он хорошо выполняет какую-то работу, то впоследствии может оказаться, что он не способен быстро учиться чему-то новому. Сотрудники знают свои обязанности, но мы всегда поощряем их делать больше. Очень важно находить людей, не желающих ограничивать свой потенциал, готовых по-иному взглянуть на вещи, ищущих новые пути. Хотя справедливости ради стоит отметить, что около 10% наших сотрудников не исполняют своих функций. Если мы видим, что кто-то нам не подходит — ищем замену.

Мы стараемся примерно на 10% обновлять наш состав, чтобы поддерживать приток новых идей, взглядов, мышления, знаний и опыта. Компании, действующие на рынке на протяжении 10 лет, обязаны эволюционировать, иначе они просто не выживут.