Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Владислав Бурда, основатель и президент концерна «Европродукт»

Владислав Бурда, основатель и президент концерна «Европродукт»

« Назад

26.07.2014 04:16

Концерн «Европродукт» в особом представлении не нуждается. Его визитной карточкой по всей Украине давно уже стали детские супермаркеты «Антошка» и бутики «Даниэль». За кулисами этого детского праздника стоит совсем недетская система дистрибуции, принципы управления Ицхака Адизеса и идея создания стабильного семейного бизнеса. Владислав Бурда, основатель и президент концерна «Европродукт», во время своей недавней командировки в Киев смог найти время для эксклюзивного интервью о том, какой должна быть компания, продвигающая детские товары, в каком случае следует менять бизнес-стратегию и каким образом он готовит детей для передачи им компании в будущем.

— Владислав, как изменилась стратегия вашей компании за последние полтора года из-за сложившейся ситуации на рынке?
— Она никак не изменилась. Стратегию можно лишь корректировать, а кардинально ее менять нужно только в том случае, когда она неправильно выбрана. Надо сказать, что многие компании недооценивают корпоративную стратегию и мыслят категориями бизнес-единиц, а это, как говорят у нас в Одессе, «две большие разницы». Бизнес-единицы сражаются между собой. К примеру, бизнес-единица «Антошка» конкурирует с бизнес-единицами «Детский мир» и «Смик». Но это не имеет никакого отношения к корпорации. Это всего лишь сражение двух бизнес-единиц: у кого лучше конкурентная стратегия, тот и выигрывает. А стратегия корпорации — нечто иное. Она начинается с того, что необходимо определить, в каком бизнесе нам работать, а в каком — нет. Но очень часто бывает так, что СЕО компании настолько увлечен управлением, что забывает о стратегии корпорации и занимается только стратегией бизнес-единиц. Если корпорация принимает решение о поглощении какой-то компании, но она никак не вписывается в ее структуру, то приходится потратить больше ресурсов на интеграцию, чем в будущем получить отдачу.

Дело в том, что корпорация сама по себе не зарабатывает, а лишь создает условия для того, чтобы можно было заработать. Согласно теории Адизеса, в корпорации есть две группы подразделений: «красные» (обеспечивающие — маркетинг, финансы, IТ, логистика, HR) и «зеленые» (приносящие доходы — продажи). Сама корпорация должна быть движима интересами «зеленых» подразделений, а «красные» предоставляют им помощь и поддержку. Если «красные» достаточно сильны, то корпорация обладает дополнительным мощным ресурсом по приобретению других бизнес-единиц. И если их правильно развивать, то корпорация может расти бесконечно.

— В своей новой книге «Интеграция» Ицхак Адизес пишет о роли руководителя. Какова ваша роль в корпорации сейчас, и как она изменилась за последнее время?
— Я считаю, то, о чем пишет Адизес, касается не только роли руководителя корпорации — там идет речь в целом об умении интегрировать людей внутри группы. Это самое главное качество любого лидера. А тот, кто дезинтегрирует, попросту, разрушает компанию. Причем интеграция — это не должностная обязанность лидера, а скорее навык, который обязательно нужно применять на практике. Что же должен делать СЕО? На мой взгляд, он должен видеть, в каком направлении развивается корпорация, какие бизнес-единицы хорошо между собой сочетаются, как их можно интегрировать, каким образом использовать общие интересы и риски. Ну, например, у нас есть «Антошка» и «Даниэль», у которых имеются общие клиенты. Ведь клиент «Даниэля», даже обладая значительным доходом, может многие вещи покупать в «Антошке». Соответственно у нас есть общая база клиентов и подходы к ним. То же происходит с дистрибьюторским бизнесом и розницей: если мы вертикально интегрированы, то у нас выше маржинальный доход. Вторая сфера, находящаяся исключительно в моей компетенции, — долговая нагрузка. Долговые обязательства нашего концерна не могут превышать 45% от совокупных активов. Во многих компаниях до недавнего времени никто не учитывал соотношение заемные средства/собственный капитал, а значит риски были неконтролируемыми. На мой взгляд, умеренность должна быть во всем — тогда компанию не будет шатать из стороны в сторону.

Несколько лет назад я перестал заниматься бизнес-единицами и сосредоточился на корпорации. Это означает, что в мою компетенцию входят пять вещей: во-первых, определение, в каком бизнесе мы работаем; во-вторых, доля собственного и заемного капитала; в-третьих, определение общих возможностей и рисков; в-четвертых, определение сути корпоративной культуры; в-пятых, распределение кадровых и финансовых ресурсов. Например, из какой бизнес-единицы в какую необходимо реинвестировать ресурсы или какой человек может быть наиболее эффективен в определенном подразделении. Люди не принадлежат бизнес-единицам, они — сотрудники корпорации.

— Если говорить о ритейле, то сейчас появляются новые форматы магазинов. Какие вы видите перспективы развития своих магазинов, какие форматы планируете развивать?
— Честно говоря, для меня не так важно, какой именно будет выбран формат. Он должен быть финансово эффективен и одобрен клиентами, что, в общем-то, взаимо­связанные вещи. Мне сложно ответить на данный вопрос, поскольку это компетенция операционного директора. Есть масса вариантов развития компании. Вот если сюда привести директора по рознице, то он даст детальный ответ на ваш вопрос. Конечно, я слежу за развитием ритейла, но гораздо внимательнее наблюдаю за тем, как развиваются мои сотрудники. Мой фокус сосредоточен на людях, которые в состоянии сгенерировать форматы развития. Я считаю так: если собрать лучшую в мире команду, у которой за плечами успешный бизнес, и она решит развивать онлайн-торговлю или что-то еще, то пусть развивает. Это не то решение, которое должно быть спущено сверху. Я заинтересован привлекать и удерживать сильных подчиненных, способных привлекать достойных людей на свою скамейку запасных. Никогда не сделаю предложение о повышении, пока не увижу, что у человека есть достойный заместитель. А развиваться дальше в растущей компании всегда есть куда.

С момента открытия первого магазина «Антошка» наше преимущество состояло в том, что мы были и до сих пор являемся дистрибьюторами детского питания по всей Украине. Благодаря этому мы в отличие от традиционного западного ритейла, базирующегося исключительно на промышленной группе детских товаров, создали детский широкоформатный магазин. Это важно, потому что когда ты торгуешь продуктами детского питания, у родителей формируется высокий уровень доверия. Если говорить о бутике «Даниэль», то это фэшен-формат. Большинство компаний из данной сферы, такие как Armani, D&G и др., являются семейными компаниями. Наши партнеры знают, что мы развиваем в Украине концепцию семейного бизнеса и являемся членом международной ассоциации Family Business Network, соответственно у них к нам больше доверия. Ведь в стране, где все меняется чуть ли не каждый год, выгоднее работать с партнером, ориентированным на будущее поколение. Большая часть продукции для «Антошки» производится международными корпорациями, но и они ценят стабильность. Вот это важнее, а не формат.

— Подбивая итоги работы компании за 2009 год, вы отметили, что в будущем стремитесь соблюдать такое условие успеха, как получение 80% доходов от деятельности за последние пять лет. Чтобы этого достичь, нужно постоянно продуцировать новые проекты. Как вы участвуете в этом, как отбираете идеи?
— На данный момент в компании реализуются идеи, которые были заданы несколько лет назад. Сейчас бизнес-единицы уже генерируют собственые идеи на будущее, не требующие моего утверждения. Кроме того, в компании есть проекты, которыми занимаюсь я сам. Главный из них — создание ассоциации владельцев семейных компаний в Украине. Он заключается в интеграции опыта владельцев семейных компаний, что предполагает обмен опытом в плане того, как успешно и долгосрочно развивать семейный бизнес в стране. На это требуется время, а пока мы получили лицензию в Швейцарии, создали бренд и делаем первые шаги. Продуктом в данном случае является само членство, открывающее доступ к базе данных для общения с 3,2 тыс. владельцев семейных компаний по всему миру, а также три мероприятия в год в Киеве, Одессе и Днепропетровске. Собственники могут лично ознакомиться с тем, как ведется бизнес в той или иной семейной компании и как при этом выстраиваются отношения в управляющей семье. Помимо этого, мы проводим обучающие программы для владельцев, приглашаем лучших мировых спикеров. В августе к нам приедет Джозеф Астрахан — специалист № 1 в мире по исследованиям в семейном бизнесе.
За плечами компании «Европродукт» первые 15 лет жизни. Сейчас мы работаем над новой страницей в ее истории — занимаемся разработкой стратегии на следующие 15 лет, думаем об изменении названия, чтобы оно отображало сферу нашей деятельности. С этой целью в начале года был создан проект по генерированию будущего под названием New-15. На начальном этапе в нем принимали участие четыре группы. Первая — собственники: я, моя супруга Нина — вице-президент компании — и трое наших детей. Остальные три группы — это самые активные менеджеры и специалисты компании. Каждая группа генерировала свои идеи, которые потом были собраны воедино модераторами. Во время работы групп шла видеосъемка, и в результате получилось три фильма о будущей стратегии. А сейчас на внутреннем сайте проводится обсуждение и голосование за лучший вариант.

— Вы сказали, что в первом этапе проекта New-15 участвовала вся семья. Как вы будете готовить детей для передачи им компании?
— Уже готовлю и подключаю. У меня есть система подготовки, основанная на программе Family Business Network (FBN), — Nextgen. Основная ценность ассоциации как раз и заключается в подготовке компании к передаче будущему поколению. Эта программа подготовки управленцев семейного бизнеса для людей от 18 до 40 лет, где мои дети получают возможность общаться с теми, у кого такие же проблемы. Я хорошо понимаю своих детей и на собственном опыте отлично знаю, что быть сыном или дочерью известного либо успешного человека — непросто. Первая часть подготовки детей — общение. Вторая — внутренние стажировки. Например, кто-то хочет отправить своих детей на стажировку в нашу компанию (я тоже хочу отправить своего сына в одну из компаний ассоциации). И наконец, третья часть — я обязательно беру своих детей на семинары Адизеса, FBN и на другие программы. Вот сейчас учусь в школе семейного бизнеса на Еxecutive MBA Kenessaw State University (США), брал старшего сына Игоря на резиденс в Сирию. Там был один момент, когда всех участников по кругу спрашивают о последних новостях. У него спросили, собирается ли он работать в компании (а надо сказать, что он у нас философ и не собирается идти в бизнес). Тогда я поинтересовался его мнением, открыты ли для него двери. И он ответил, что с таким серьезным отношением, как у нас в семье, для него всегда двери открыты. Этот ответ свидетельствует о том, что если ты к чему-то относишься очень серьезно, то на подсознательном уровне это передается твоим детям.

Еще я люблю путешествовать на машине с сыном Дмитрием по разным городам, где находятся наши магазины, ему только недавно исполнилось 16 лет и он предпочитает логические игры. Заходя в «Антошку», мы с ним обсуждаем разные ситуации. Это похоже на игру — он задает мне много вопросов, о которых я даже не думал. Например: «Папа, почему у тебя в этом магазине витрины темные?». А я в ответ: «Какие же они должны быть?». Он говорит: «Светлые!». Хорошо, что на ранних этапах дети примеряют на себя роль владельца компании. У них мозги работают гораздо быстрее и креативнее. Это прекрасно видно, когда мы что-то обсуждаем.

Как-то раз мы застряли в аэропорту: нам нужно было очень быстро пройти паспортный контроль, потому что времени до регистрации на самолет осталось совсем мало. Там такая система: ты подходишь к автомату, нажимаешь кнопку и берешь талончик со своим номером в очереди. Нам попался 568, а на табло горит только 505, и ждать еще очень долго. Мой сын сходу предложил купить у мужчины, который стоял рядом, его талончик под номером 509 за $20. Так мы сэкономили время и успели на рейс. Вроде бы все просто, но я сам не додумался бы. Или вот на конференции Адизеса во время ужина Дима начал принимать ставки на футбол. А там собрались участники со всего мира: бразильцы, голландцы, англичане — все азартные болельщики. Дима нарисовал шахматку и разные варианты счета. Каждый мог за €10 выбрать только один вариант. А когда все записали и матч уже начался, остался один счет — 3 : 2. И тут Диме удается его выставить и продать за €50. Я спрашиваю: «Как так: все по 10, а этот за 50?». А он отвечает: «Раз матч уже начался, то цена выросла». Я уверен, если к скорости мысли и креативности моих детей добавить мой опыт — это будет нечто!

— А какие программы существуют внутри компании, чтобы поддерживать ее способность к росту и развитию?
— У нас есть программы, которые внедряются сверху и снизу. Сверху те, что в основном привожу я сам. Среди них программы по методике Адизеса, системе сервиса Жака Горовица и шести уровням финансовых знаний Джорджа Мэннерса. А снизу программы, проведенные нашим HR-департаментом при помощи внутренних тренеров. В плане образования я фанатик. Уверен, если человек ничему не учится, то он деградирует.

В нашей компании существует правило: каждый департамент в конце года готовит эссе и презентацию о том, что было сделано за год. Также у нас функционируют принципы полной прозрачности и подотчетности — очень важные моменты для семейного бизнеса. В публичных компаниях есть акционеры, следящие за курсом акций, перед которыми отчитывается менеджмент. Это одно из самых важных конкурентных преимуществ организаций подобного типа. А в семейных компаниях это надо создавать искусственно. Тут есть разные варианты — итоговое собрание всех сотрудников или совет независимых директоров. Одной из своих задач на будущее я вижу создание в компании института независимых директоров, которые будут говорить СЕО всю правду как она есть, потому что они работают не за деньги.

Моя личная миссия — развитие и интеграция. Я развиваю систему, приводящую к изменениям, а изменения — это конфликты, которые надо интегрировать. Интегрировав конфликты, ты тем самым создал базис для дальнейшего развития. Существует такая мысль: нет другого способа сделать себя бессмертным, кроме как создать компанию, которая тебя переживет. Мне еще очень нравится фраза Джозефа Астрахана о том, что дети — это месседж, который мы передаем, когда уходим. У меня есть одна долгосрочная цель: я хочу, чтобы моя компания получила Family Business Award. А это возможно только в том случае, если она доживет до третьего поколения владельцев и достигнет оборота в €500 млн. Кроме того, бренд должен быть известен на международном уровне. На это уйдет лет 30—40, хотя такого оборота, надеюсь, мы достигнем намного раньше. Самый трудный пункт — третье поколение, ведь внуков нужно еще родить, вырастить, воспитать. А еще они должны начать управлять.

— Как вы отдыхаете? Что любите делать в свободное время?
— Есть достаточно много занятий, которые я люблю делать. Для меня работа — это хобби, я получаю от нее удовольствие. У меня размеренный ритм жизни. Считаю, что один из самых лучших видов отдыха — образование. Ты переключаешься с текущей операционной деятельности на какие-то вещи, где тебе нужно подумать. Очень люблю физическую нагрузку: часто играю в теннис, бегаю на выносливость. Спорт — это здорово и отличная практика для бизнеса.

Самое главное качество лидера — уметь интегрировать людей внутри группы.
Я заинтересован привлекать и удерживать сильных подчиненных, способных привлекать достойных людей на свою скамейку запасных.